Mükemmeliz - Çünkü Paylaşıyoruz » ulusal kalite ödülü

Ulusal Kalite Ödülü Sahiplerini Buldu

Fuat Gümüş — Wed, 09 Dec 2009 17:41:01 +0000

18. Kalite Kongresinin bu yılki teması “Sürdürülebilir Topluma Dönüşüm” idi. Kongrede yapılan çalıştay ve paralel oturumlarla şu soruların cevapları arandı. Dönüşümün yönü ve şekli nasıl olacak? Yeni kurallar ve düzenlemeler nasıl şekillenecek? Dönüşüm kurum ve kuruluşlara, toplumun bütününe nasıl şekil verebilir? Etkin risk yönetimi ile krizsiz bir dünya tasarlanabilir mi? Kuruluşlar dönüşüm sonrasına bugünden hazır olmak için esneklik ve çevikliğin ötesinde sarsılmaz konuma nasıl gelebilirler?

Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ve TÜSİAD tarafından bu yıl 18’incisi düzenlenen kongredeki‘Ulusal Kalite Ödülü’ töreninde, Mükemmellikte Süreklilik Ödülü’nü Eskişehir Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi ‘, ‘İşletmeler Kategorilerinde’ Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü ‘BORUSAN LOJİSTİK A.Ş.,‘Ulusal Kalite Başarı Ödülünü ise ‘İSTANBUL DENİZ OTOBÜSLERİ A.Ş ‘ kazandı.

Bu yıl 11 kurum ve kuruluş, Mükemmellikte Kararlılık ve 17 kurum ve kuruluş da Mükemmellikte Yetkinlik Belgesi almaya hak kazanmıştır.

Bu yıl Ulusal Kalite Ödülü Bilgilendirme Toplantısı 9 Ocak 2010 da yapılacak. Kuruluşların başvuruları için son tarih 29 Ocak 2010, Başvuru dokümanı 15 Haziran 2010 a kadar KÖYK’ e ulaştırılmalı. Kamu Kategorisi için bu tarih 15 Mart 2010. Saha ziyaretleri ise 27- 30 Eylül tarihlerinde planlanıyor.

İlgili Yazılar

EFQM Modeli 1. kriter – Liderlik

Murat Çokeker — Tue, 27 Jan 2009 14:39:37 +0000

EFQM modelinin 1. kriteri:

Liderlik:

Mükemmel liderler vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

EFQM modelinde liderlik kriteri 5 alt başlık ile tanımlanmıştır.

1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun misyon, vizyon ve kültürünü oluşturma;

· kurum kültürünü destekleyen değerler, etik kurallar ve toplumsal sorumlulukları geliştirme ve bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olma;

· kendi liderlik davranışlarının etkililiğini gözden geçirme ve iyileştirme;

· iyileştirme çalışmalarında aktif biçimde rol alma;

· yetkelendirme, yaratıcılık ve yenilikçilik konularında önderlik etme ve özendirme; örneğin, kuruluşun organizasyonel yapısını değiştirme, öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına kaynak sağlama;

· öğrenme faaliyetlerini özendirme, destekleme ve sonuçlara göre gereken önlemleri alma;

· iyileştirme çalışmalarında öncelikleri saptama;

· kuruluş içinde birlikte çalışmayı özendirme ve harekete geçirme.

1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun organizasyonel yapısını politika ve stratejiyi yaşama geçirme doğrultusunda düzenleme;

· süreçlerin yönetimine ilişkin bir sistemin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama;

· süreçlerin net olarak sahiplenilmesini sağlama;

· politika ve stratejinin oluşturulması, yayılımı ve güncelleştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama;

· kuruluşun etkin yönetişimi için bir sürecin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama;

· temel faaliyet sonuçlarının ölçülmesine, gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama;

· yaklaşımlara ilişkin iyileştirmelerin örneğin yaratıcılık, yenilikçilik ve öğrenme faaliyetleri yoluyla tanımlanması, planlanması ve uygulanması amacıyla bir sürecin ya da süreçlerin tasarlanması ve uygulanmasını sağlama.

1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri yürütürler.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· gereksinim ve beklentileri saptama, anlama ve yanıtlama;

· işbirlikleri kurma ve işbirlikleri içinde yer alma;

· ortak iyileştirme çalışmaları başlatma ve bu çalışmalarda yer alma;

· paydaşları birey ve ekip olarak örneğin, işe yaptıkları katkı ya da bağlılıkları nedeniyle takdir etme;

· meslek kuruluşlarında, konferanslarda ve seminer çalışmalarında, özellikle Mükemmellik anlayışının geliştirilmesi ve desteklenmesi konularında rol alma;

· çevrenin iyileştirilmesi ve kuruluşun topluma yaptığı katkıların artırılması çalışmalarını, gelecek nesillerin hak ve menfaatlerine saygı duyma düşüncesiyle, destekleme ve bu çalışmalarda yer alma.

1d Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile sağlamlaştırırlar.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini, politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlara kişisel olarak iletme;

· erişilebilir olma, çalışanları aktif biçimde dinleme ve ilham verme, birlik olmalarını sağlama ve yanıtlama;

· çalışanlara kendi planlarını, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda yardım etme ve destek olma;

· çalışanları iyileştirme çalışmalarında yer almaları için özendirme ve bu konuda onlara yardımcı olma;

· kuruluş içinde her düzeyde birey ve grupların çabalarını zamanında ve uygun biçimde takdir etme;

· fırsat eşitliğini ve farklılıkları destekleme ve cesaretlendirme.

1e Liderler kurumsal değişim ihyitacını belirler ve değişime öncülük ederler.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun iç ve dış değişim etkenlerini anlama;

· kuruluşta, organizasyon modeli ve dış ilişkilerinde yapılmasına ihtiyaç duyulan değişiklikleri belirleme ve seçme;

· değişim planlarının geliştirilmesine liderlik yapma;

· değişim için yatırım, kaynaklar ve desteği güvence altına alma;

· değişim programlarının gerçekleşmesini ve risklerini yönetme;

· değişimin etkin gerçekleşmesini sağlama ve ilgili paydaşları yönetme;

· değişimi ve nedenlerini kuruluşun çalışanlarına ve diğer paydaşlara iletme;

· değişimi yönetmek için çalışanları destekleme ve olanak sağlama; değişimin etkinliğini ölçme, gözden geçirme ve kazanılan deneyimi paylaşma.

İlgili Yazılar

Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz

Fuat Gümüş — Wed, 05 Nov 2008 14:58:18 +0000

Kendimiz için ve birlikteliğimiz (kurumumuz,amaçlarımız) için çalıştık.

Teknolojiye ve eğitime önem verdik

Paydaşlarımız katkı sağladıklarına inandılar.

Otoritelerimiz ve kanaat önderleri ile hedeflerimiz ortaktı.

Havanın solunabilirliğini sağladık.

Bütçelere uygun her türlü kampanyayı gerçekleştirdik.

Hizmet kalitesini yükselttik

Toplumun doğalgaz beklentisini karşıladık.

Tüm taraflarla etkin iletişim modunda kaldık.

Enerjimiz hiç bitmedi.

Aktivitelerinmizle rol model olduk.

Hiçbir zaman ruhumuz amatör olmadı. Daima mükemmeldi.

Gerçek olan hizmetlerimizden bazıları;e imza, evinde sözleşme,web proje onayı,ısı danışma merkezi,Mobil vezne, Doğalgaz yardım 7/24, IP TV projesi, Mavi yeşil dergisi, Sap – scada – Gis entegrasyonu, hava türevleri sigortası, tahakkukta karne sistemi.

Güzel insanlar olarak bir aradaydık.

İnovasyon sürecini oluşturduk rekabet gücü buradaydı.

Teknoloji takip sürecini oluşturduk.

Paylaştık.

Ortak bir kültür ve kurumsal dil oluşturduk.

Öneri sistemini ve öneri kataloğunu imal ettik.

İşbirliklerini geliştirip yetkelendirdik.

Taktir ve ödüllendirme esaslı yönetim anlayışını benimsedik .

Vasıflı ve angaje çalışan şirket yönetimi ve elemanları olduk.

İlkleri başaran farklılıklar ortaya koyan hak ve hukuka saygılı olarak, kalite, çözüm, güven, güleryüz ve sosyal fayda ile hizmet sunan bir ekip olmak misyonunu belirledik.

Mükemmelliyetçilik,dürüstlük, girişimcilik, ileri görüşlülük, dinamizm, özveri, bilgi ve çevreye saygı değerleri ile oluşan kurum kültürü tüm stratejilerimize ve hedeflerimize yansıdı.

Anlamlı (harakete geçirici ) işler yaptık.

İnsan kaynaklarımızı iyi analiz ettik.

Değişim sürecimize katılımda gönüllülük esastı. Herkes ruhundan bir şeyler eklemledi.

Şirkete eleman seçiminde yetkinlik/uzmanlık görüşme tekniklerini kullandık. Daha sonra kişilik envanteri uygulamaları ile ihtiyaçların belirlenmesi ve gereken araçlar kullanılarak sürekli geliştik.

Bizdeki her lider; teorik ve pratik boyutları dahil iyi birer kriz yöneticisidir.

Belediyenin stratejik hedefleri ve grubun stratejilerinin net olması bize müthiş geniş ve güvenli bir çalışma alanı sağladı.

İnsan kaynakları stratejisi oluşumunda danışman desteği aldık.

İç ve dış iletişimimizin etkililiğini profesyonellere anket metodu ile ölçtürdük.

Kurumsal kimlik klavuzunu ve logomuzu hazırladık. Manifesto ile söz verdik,

İletişim stratejimiz; aktif bir şekilde halkla ilişkiler,medya ile ilişkiler,işbirlikleri ile ilişkiler,çalışanlarla ilişkiler, bütünleşik pazarlamanın iletişim boyutu gibi hususlarını içermiştir.

İletişim planımızda Bursaspora, Bursa kültür ve sanat festivaline, Basın dostluk turnuvasına, Eğitim gönüllüleri derneğine ve Kaldere sponsorluklar vardı.

İç iletişimde, geleneksel piknik ve geziler, yıldönümü kutlamamız, çalışan paylaşım toplantılarımız, e- bültenimiz, turnuvalar planladık.

Sağlıklı iç iletişim başarımızı artırdı.

İnsan kaynaklarını değişime ve öğrenmeye açıklık eğitimlerinde analiz ettik ve ölçtük, kişiye kendini göstedik ve değişim için fırsat tanıdık adil olan da buydu.

Önce kilit kadroyla sonra tüm çalışanların katılımıyla performans geliştirme sistemi ile yetkinlik görüşmelerini gerçekleştirdik.

İlk hedefimiz dünya klasmanında bir şirket olmaktı. Bunun mükemmelik modeli uygulamasıyla oluşacağına biz de inandık.

Güven oluşturmak için çok çalıştık ve hata payını sıfıra indirgedik.

Ekip olmakta johari penceresini kullanarak ekip içerisinde bir bağ oluşturduk.

Çatışma yönetimi, değişim yönetimi,aciliyet bilinci, durumsal yönetim, zamansal planlama,beden dili, kuruma değer katma, anlamlı çalışma ve müşteri odaklılık eğitimlerini aldık.

Vizyon misyon ve değerleri iki gün süren beyin fırtınası ile hep beraber belirledik.

Süreç yönetimini tercih ettik ve performans parametrelerini oluşturduk.

Mükemmelliğe giden yolda yönetim sistemlerinde ki tüm standartlara uygunluğumuzu sertifikalandırdık.

Etkin bgys (iso 27001) yönetimi son tetkik raporunda sadece öneri aldık..öneri verdik.

İş sağlığı ve iş yeri güvenliğini ve çevreye olan olumlu katkımızı sertifikalandırdık

Operasyonel birim isimlerini fonksiyonel olanlarla değiştirdik.

Adli ve hukuksal sorunlarda çözüm;uzmanlarını bularak davayı iyi irdelemek ve konusunda uzmanlaşmış dış kaynak kullanarak, odaklanmayı bozmadan, hata yapma olasılığını minimize ederek, tamamen üst yönetim ile birlikte iş yapmak şeklinde olmuştur.

“Neyi nereden en iyi organize ediyorsan oradan et” mentalitesini, gücü ve yetkiyi paylaşma kültürümüze göre uyguladık.

Kırk kişilik bir ekiple mükemmellik modeli eğitimleri aldık.

Pazarlama faaliyetlerimizi kurumsal kimlikle birlikte, mesajları, sloganları ve iletişimi ile tutarlı ve anlamlı bir bütünsellik içinde yaptık.Pazarlama stratejimizi mahalleler yarışıyor sloganı ile bütünleştirdik.

Bütünleşik pazarlamada evde karar verici olan taraflardan erkeklere kahvehanede,hanımlara evlerinde, çocuklara okullarında, yani tüm taraflara uygun mecralarda ulaştık.

Temider ve Mmo kanalları ile iç tesisat firmalarının hedeflerimizi gerçekleyebilecek sayıda kaynakçı ustası ve tesisatçı yetiştirilmesi eğitimlerini üniversite ve meslek okullarında gerçekleştirdik.

Müşterilerimiz -tavsiye edilirse karar veren- bir yapıda idiler. Ve bizlerde doğalgazın; ekonomikliğini, çevreye katkısını ve konforunu birbirlerine tavsiye edecekleri güne kadar sürekli ileşimlerimizde kullandık.

Operasyonel işleri out task ederken fonksiyonel işlere odaklandık. Bu sayede iş geliştirme, projeler, süreç iyileştirme, yenilikçilik ve ilkleri gerçekleştirme için zaman planlayabildik.

İç tesisat projesini firmalar bir yazılım aracılığı ile kontrol ettiren zetacad programına ilk olarak biz geçtik.

Müşterilerimize evinde bizlerle sözleşme yapma imkanı sağladık.

Sanayi müşterimize ayrı bir telefon hattı , endeks bildirim hattı, firma değerlendirme ilk uygulamalar olarak geride kaldı.

Model çerçevesinde stratejik planlama ve değerlendirme kurulunu kurduk.

Süreçlerin yönetimi ve geliştirilmesi için süreç geliştirme takımlarını kurduk. Bu takımlar sayesinde öğrendik kıyasladık.

Yönetim sistemleri ve özdeğerlendirme ile çıkan iyileştirme fırsatlarını her üç ayda bir performans sonuçlarınıda aylık stratejik planlama değerlendirme toplantılarında gözden geçirdik.

Kurumsal karne (balanced score card) ve stratejik haritamızı oluşturduk.

Kritik başarı faktörlerini önceliklendirme kriterleri olarak belirledik.

Birey, takım, bölüm ödüllendirmelerini yaptık. Çalışan paylaşım toplantılarında bu ödülleri kendilerine verdik. Bursagazca tanınan ve takdir edilen insan olma fırsatını yakaladılar.

Performans pirimlerini zamanında verdik.

Yedekleme potansiyeli ve kariyer sistemini ve buna bağlı analizleri oluşturduk.

Kariyer sistemini bir terfi sistemi olarak algılamadık. Kariyer planı ile statü planını ayırdık. Dışa, yukarı, yatay kariyer beklentileri ile mevcut analizlerle kariyer kartlarını oluşturduk.

Bilgiyi sistematik olarak know-how haline getirdik. Ortak klasörlerde bilgiyi kurum içinde paylaştık. Stratejik bilgileri bilgi yönetimi bölüm sekreteryaları ile tasnifleyip paylaştık.

Projelerimizin yönetiminde daha önceden yapılan çalışmaları inceledik, ihtiyaç analizi yaptık, riski ve stratejik hedefleri belirledik, tasarımımızı iyi oluşturduk, kontrat ve teknik şartnameleri oluşturup tedarikçilerle paylaştık ve anlaşıldığından emin oduk ve başladığımız projeleride zamanında eziyet çekmeden öngörülen kaynaklarıda etkin kullanarak bitirdik.

SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), GIS (Geographic Information System) ve SAP (Systems Application & Products in Data Processing) sistemleri, tamamen kapsamlı bir dış çevre ve ihtiyaç analizi, stratejik bakış açısı ile dünyada bir ilk’e imza atan üç sistemin şirkete dinamik olarak entegrasyonunu içeren ve dünya çapındaki ilgilileri ile bütün teknik detayların karşılıklı çözümlendiği bir Ar-Ge projesi niteliğindeydi.

SAP-ISU modelinin ilk yerelleştirme ve uyarlanma çalışması olarak Türkiye’de bir ilk olan Abone Bilgi yönetim Sistemi’ni oluşturduk.

Ulusal kalite ödülü sürecini hedefledik, Yerel Kalite Ödülü sürecinde de Bursa Kalder Derneği’nin isteği ile yerel sürece katılıp katkıda bulunmayı, gelişmesi gereken alanlarımızı tespit etmek için bir fırsat olarak gördük.

Ödül süreçlerinin, yönetim sistemlerinin gözden geçirilmesi, içselleştirilmesi, yayılımın sağlanması, üçüncü bir gözün değerlendirmesi ile birlikte özdeğerlendirme alanının genişlemesi, gelişmesi gereken yönlerin tespiti, başvuru kitabının hazırlanması ile şirketimize önemli kazanımlar sağladık.

Kendini tanıyan, kendisi ve çevresi ile barışık ve şirket kültürüne uyum sağlayabilecek pozitif insanları seçmek, mutsuzları mutlu etmek yerine kullandığımız karakter bazlı bir seçim olmuştur.

Kariyer Sistemimizi; amacı, kişilerin potansiyelini içeriye, gruba ve dışarıya doğru kariyer yapmaları için hazırlayacak, yedekleme planını oluşturmak olacak şekilde, şirketin gelecekteki organizasyon yapısı dikkate alarak, outtask dahil olmak üzere dikey, yatay ve ekip liderliği olarak tasarladık.

Kariyer Sistemimiz, genelde şirket içi kaynaklardan koçluk yetkinliklerine sahip kişilerin seçimiyle oluşturulan “koçluk mekanizması” ile yürütülür. Dikey kariyerde olanlar koçları ile kariyer görüşmeleri yaparak koçların rehberliğinde gelişim planları çıkarırlar ve bu plan düzenli olarak izlenir. Yatay ve ekip liderliği süreçleriyle kariyer sisteminde olanlar için, bölüm yöneticileri ve insan Kaynakları Birimi tarafından gelişim planları ve eğitim ihtiyaçları çıkarılır, gelişme çizgisi bu iki bölüm tarafından ölçülür ve izlenir.

Liderlik ihtiyaçlarımız, başlangıçtan bugüne kadar ekip liderliği, proje liderliği, bölüm liderliği, vizyoner liderlik seviyesinde şirket kaynaklarından
karşılanmış ve onlarca lider insan Kaynakları tarafından, yetenek/yetkinlik, değerler ve manifesto tabanlı kariyer sistemi ile ölçülüp geliştirilerek ve aynı zamanda Mükemmellik Modelinin araçları da içselleştirilerek yetiştirilmiştir.

Kişilerin kendilerini gerçekleştirmelerine imkân sağlanması için gerçekleştirdiğimiz ilk olarak “Eğiticiler Takımı” nı kurduk. Eğiticiler Takımı, gönüllülük, yetkinlik ve uzmanlık durumları ölçülerek belirlenmiştir. Takım çalışanları, oryantasyon eğitimlerinden, yetkinlik ve uzmanlık eğitimlerine kadar çok çeşitli eğitimler almışlardır. ikincisi Eğitim Gönüllüleri Derneği’dir. Eğitim Gönüllüleri Derneği, özellikle Bursagaz’ın sosyal sorumluluk boyutu olarak belirlediği alanlardan biri olan eğitim boyutunu tamamlar. Ve bölgedeki okulların bilgisayar sınıflarının tedariki gibi önemli bir fonksiyona odaklanmıştır.

Üçüncü örnek çalışmamız, kulüplerdir. İnovasyon, fotoğrafçılık, kayak, kitap, tiyatro, folklor, sinema gibi kulüpler SOKAK (Sosyal ve Kültürel Aktiviteler) adı altında, bütçeleri ve faaliyetleri koordine edilerek hedefe yönelik çalışmaları yürütmektedirler. Çalışanlar kulüp faaliyetlerinde kendilerini gerçekleştirme imkânı bulurken, şirkete de katma değer sağlarlar. iç iletiﬂim faaliyetleri kapsamında yürütülen Çalışanlar Futbol Turnuvası ve Bowling Turnuvası da dahil olmak üzere, saydığımız bütün örnekler, manifestomuzda verdiğimiz “iş ve sosyal hayatımızı dengeleyeceğiz” sözünü tutmak için organize edilen mekanizmalardır.

Piknik organizasyonumuz ve ailelerle birlikte yapılan tarihsel ve kültürel gezileri gelenek haline getirdik.Deniz otobüsü kiralayarak istanbul’a gidiş, istanbul’da yemekli Boğaz turu, Miniatürk ziyareti ve aynı deniz otobüsü ile Bursa’ya dönüş gibi bir organizasyon gerçekleştirdik.

Çalışanlara iç iletişimde platform sağlayan ve ileride dışarıya doğru da uygulanabilecek olan blog kurduk.

Şirketin ve grubun marka değerini artırmak ve sosyal bir fayda oluşturmak için ücretsiz yayımlanan “Mavi Yeşil / Mavi bir gökyüzü yeşil bir Bursa için” dergisini yayınladık

Çalışan Memnuniyeti yüzde 89 , Müşteri Memnuniyeti yüzde 86 ve Toplumsal Fayda yüzde 82’ye ulaştırdık.

ŞİD (şebeke işleyiş düzeni ) ile piyasada doğalgaz alımının serbestleşmesi ile vu bunun gibi diğer nedenlerle oluşacak 2009 yapılanması tartışmaya açıılmış, açık ve net bir biçimde çalışanlarla paylaşılmıştır.

Dış çevre analizleri ve swot analizini kullandık.

Kurumsal karne ile risk yönetimini entegre edilmesini gerçekleştirdik.

Şirketin değerini artırmak için iyi bir noktada konumlandırılmış ürünün servisini sağlayan, yatırımlar ile büyüyerek, servislerini müşteri odaklı hale getirerek insan kaynaklarına, yönetim sistemlerine, teknolojiye, iç iletişim ve kurumsal iletişime yatırım yaparak itibar ve marka değerini artırmak yolunu seçtik.

Temel stratejilerimizden biri de, şirketin maliyetlerini bütçe uyumu ile kontrol ederek şirketin değerini artırmak olmuştur.

Paydaşların beklentilerini alarak onların kendilerini değerli hissetmelerini sağlayan bir ilişki yönetimini seçtik.

Daima dürüstlüğü ilke edinenen bir ilişki yönetimi sergiledik.

İlişkide olduğummuz karar vericilerin, birbirleri ve bizlerle olan ilişkilerini algılama biçimine önem verdik

Temeli doğru algılamak ve pozitif ilişkiler olan bir ilişki yönetimiz oldu.

Bir çatışmanın arasında kalarak alamadığımız yada verilmediğini düşündüğümüz ulusal ödül sürecinde, “ödülü haketmeden alsaydık bizim için anlamlı olmazdı. Biz kendi seviyemizi iyi biliyoruz söylemi ” ilişkiyi yönetmemizde bizleri başarılı kılmıştır.

Multi-utility (çoklu hizmet) kavramsalı iş geliştirme anlamında bizim için bir modeldi. Ewe grubuyla ortaklıkta bu hedefte önemli bir adımı oldu.

Diğer doğalgaz dağıtım ihalelerinin fizibilite raporlarının hazırlanması ve ihalelere katılımı gerçekleştirdik

Bursagaz ve Kayserigazın hisse satışları sektörde bir ilk olarak gerçekleştirdik.