Mükemmeliz - Çünkü Paylaşıyoruz » TKY

Stratejilere Uygun Faaliyet Oluşturma ve Önceliklendirme

Fuat Gümüş — Mon, 06 Jul 2009 12:18:24 +0000

Etik değerleriniz,Vizyonunuz, Misyonununuz, kısa-orta-uzun vadeli stratejileriniz (swotla çıkan GF,GT,ZF,ZT stratejileri) belirli ise faaliyetleri oluşturmanız, her faaliyetinizin ve o faaliyetteki hedefinizin bu öncü kavram ve amaçlarınızla ilişkisini kurmanız ve bu ilişkiyi kurarkende öncelik ve önemlilik sıralamasını oluşturmanız gerekir.

Bazı faaliyetlerin bir araçtaki motorun faaliyeti kadar önemli ve çok değerli olduğunu biliniz. Yine bazı faaliyetlerin aracın sürücüsü kadar çok fazlaca değerli olduğunu biliniz. Yine bazı faaliyetlerinde aracın lastiği kadar biraz değerli olduğunu biliniz. Takım üyelerine yada faaliyet sahibi her bireye düşen, faaliyetinin önem ve öncelik derecesini bilmektir. Şu ifadeleri kullanmayın.

“Bizim tüm faaliyetlerimiz çok önemlidir”

Yada ” Benim gözümde o faaliyetin önemi yok “.

“Neden çok önemli ve çok öncelikli işlerde biz çalışmıyalım ki? gibi….

Tüm takım üyelerinin çoğu motor faaliyetlere fazlaca önem verirse arabanın lastiği patlayabilir. Yada şoför motoru durdurabilir.

Faaliyet oluşturma ve önceliklendirmeyi şöyle yapabilirsiniz.

sırasıyla her bir süreç sahibine belirli perspektiflerden bakarak her bir strateji için ne yaptığını ve daha farklı yada daha iyi neler yapabileceklerini sorun? Tabi bu arada Swota girdi olan iç ve dış analiz verilerinin varolması süreç sahiplerinin de bu verileri kullanması işini kolaylaştırır.

Birinci olarak swot girdisi bazı veri kaynaklarını paylaşalım;

özdeğerlendirme sonuçları,

Temel performans (rutin ve iyileştirme faaliyetlerine ait) sonuçları,

Puanlama, beklenti ve öneri içeren tüm anket sonuçları – Hissedar,çalışan,toplum,tedarikçi,müşteri -

Mevcut durum ve Trend analizleri,

İhtiyaç analizleri

Pazar analizleri

Tahmin raporları,risk haritaları

Rakipler yada sınıfında en iyilerle yapılan Kıyaslama Karşılaştırma Raporları

İşbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinliklerine dair veriler

Teknoloji ömrü ve Teknoloji takip raporları,

Ürün performansı ve çevreye etkilerine dair test raporları

Kişisel Performans Gelişim Sonuçları

Öneri sistemi verileri,

Belli standartlara ve sertifikalandırmalara ait iç dış tetkik sonuçları.

Sosyal, çevresel, güvenlik ve yasal konularla ilgili veriler

Ekonomik ve demografik göstergeler…

İkinci olarak; bazı perspektif örnekleri verecek olursak; finans,müşteriler,öğreme ve gelişim,süreçler, liderlik, kurumsal organizasyon,.

Bu perspektif sayılarını artırabilirsiniz. Arttıkça çeşitlilik artar,ve daha kuşatıcı olursunuz.

Örnek bir soru:? Operasyonel bir sürecimiz olan A sürecinde, Satışları Artırmak stratejimize yönelik, öğrenme ve gelişim perspektifi ile bakacak olursak ne yapıyoruz. Daha iyi ve farklı ne yapabiliriz?

Sütununda stratejiler olan, satırınıda süreçleriniz olan bir matris oluşturun ve aralarındaki ilişkiyi tek tek (1-4-8) puan skalası ile tüm süreç sahiplerine puanlatın. Her bir verdiğiniz puanı sütun toplamı (süreç puanı) ve satır toplamları (amaç puanı) ile tek tek çarparak ayrı bir yerde kaydedin. Ve en yüksek puandan en aşağıya doğru sıralayın.

Bir sonraki aşama da ise bu faaliyetleri kaynak ihtiyacı açısından ve faaliyet sonucu oluşacak yeni kaynaklar açısından değerlendirmek gerekir. Faaliyetin maliyetinde kullanılacak kaynak miktarı az ve oluşacak fayda başka değişle yeni oluşacak kaynaklar fazla ise bu faaliyet ön sıralarda olmalıdır.

Bu noktada faliyetlerinizin faydasına,maliyetine,önem ve öncelik sırasına dair bilgileri şöyle anlamlandırabilirisiniz.

Faydası maliyetine eşit yada küçük, önemi ve önceliği düşük işlerinizi şimdilik yapmayınız.

Faydası maliyetinden yüksek, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi bir an önce iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktalarını belirleyip, Performans ölçüm periodunu ayda bir olarak seçebilirsiniz.

Faydası, maliyetinden eşit yada düşük, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçüm periodunu aylık hatta gerekiyorsa zaman zaman haftalık olarak yapabilirsiniz.

Faydası, maliyetinden yüksek, önem ve önceliği düşük işlerinizi iş planlarınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçümünün periodunu artırabilir üç ayda bir olarak yapabilirsiniz.

İlgili Yazılar

İletişim

Murat Çokeker — Fri, 19 Jun 2009 09:53:00 +0000

Lütfen aşağıdaki mail adreslerinden iletişime geçiniz:

Fuat Gümüş: fuad.gumus@mukemmeliz.com
Murat Çokeker: murat.cokeker@mukemmeliz.com
Salih Bilgin: salih.bilgin@mukemmeliz.com

İlgili Yazılar

Öğrenme, Kıyaslama, Karşılaştırma, Teknoloji takip

Fuat Gümüş — Mon, 18 May 2009 07:22:27 +0000

Stratejik planlama ve kurumsal mükemmelliği bir ana süreç haline getirebilmek başarılması gereken bir alandır. Bu ana sürece ait alt (detay) süreçlerden bir diğerinden bahsetmek istiyorum. Öğrenme Kıyaslama,Karşılaştırma,Teknoloji takip alt süreci.

Matris organizasyon yapılarında; yani piramitsel organizasyondan farklı şeyler denemeyi benimsemiş yöneticilerin yönettikleri ana yada detay süreçler dışında yönetildikleri süreçlerinde olduğu yapılarda tüm süreç sahiplerinin öğrenmeye, rakipleri ile kendilerini kıyaslamaya yada sonuçlarını karşılaştırmayı planlamış kullandıkları teknolojilerinin ömürlerini belirlemiş olmalıdırlar.

Kullanılabilecek öğrenme araçları (buradaki öğrenme haber yada malumat edinme amaçlıdır. Bisiklet kullanmayı yada yüzmeyi öğrenme örneklerindeki gibi öğrenme, yani unutulmayan, bireysel yada kurumsal refleks hailne gelmiş öğrenme değildir kastedilen.) Stratejierin yada senaryoların konuşulduğu toplantı notlarınız, Performans göstergeleriniz, Çalışan, Tedarikçi, Müşteri ve Toplumsal algıyı ölçtüğünüz anketler, Faaliyet alanızı direk yada dolaylı etkileyen Teknoloji Takip Raporları, özellikle rakiplerinizin ve alanında en iyilerin kurumsal web sayfalarında paylaştıkları iş sonuçları, EFQM excellence.one da ödül almış kuruluşların başvuru dokümanlarında sunulmuş veriler ve iş yapış şekilleri kıyaslanabilir,karşılaştırılabilir. Saha ziyaretleri ve yapılan seyahat notları ile oluşan datalarda bu alt sürecin girdilerindendir.

Kurumsal ön görü yada uz görü kazandıracak bu sürecin performansını; çalışanların memnuniyet anketlerindeki “girişimcilik algısı” ölçümleri, “öğrenmeyi teşvik” algıları, toplumsal fayda anketlerinde “kurumsal imaj” Tedarikçi anketlerinde “öğrenme ve ortak projeleri teşvik” algıları ile ölçebilirsiniz.

Bu alt sürece ait “Ayrılan Kaynakların Miktarı ve “Süreç Çıktısı Oluşan Fayda” (finansal,verimlilik,risk yönetimi,ilk olunan ürün yada hizmetler v.s)bu sürece ait algı dışındaki ölçülebilir diğer verilerdir.

İlgili Yazılar

7. Kalite ve Başarı Sempozyumu

Murat Çokeker — Thu, 16 Apr 2009 07:22:48 +0000

Bursa 7. Kalite ve Başarı Sempozyumu 17-18 Nisan tarihleri arasında Bursa Almira Hotelde gerçekleşecek. Bu yılın sloganı “Yaşam Kalitesi İçin Değer Üretmek”

Sempozyum programını şuradan görüntüleyebilirsiniz.

Sempozyumun sonunda bu yıl ödül sürecine katılan kuruluşlar için bir ödül töreni gerçekleşecek.

Bu yılın programı geçen yıllara göre daha sönük geçeceğe benziyor. Özellikle çalıştaylar oldukça yetersiz ve kapsamı sınırlı kalmış. Sempozyum programına konuşmacı olarak sırf isminden dolayı reklam amaçlı seçilen kişiler yer aldığı gibi Toplam Kalite Yönetimi konusunda hiçbir uzmanlı yetkinliği bulunmayan isimler de bulunuyor. Bu isimlerin sempozyuma nasıl bir katkı sağlayacağını hepbirlikte göreceğiz.

2009 Bursa Kalite Ödülüne Katılan Kuruluşlar:

Özel Sektör Kategorisi

Coca Cola Bursa
Maysan Mando

Kamu Kategorisi

Hürriyet And. ve End. Meslek Lisesi
M. Kemal Coşkunöz End. ve And. Tek. Mes. Lisesi
Yıldırım İMKB Kız Meslek Lisesi
Zübeyde Hanım Doğumevi

İlgili Yazılar

Kalitenin Öncüleri Buluştu.

Fuat Gümüş — Thu, 26 Mar 2009 08:50:27 +0000

Avrupa Kalite Ödülünü Kazananların temsilcileri olarak bir kısmımız, geçen ay Boğaziçi üniversitesi Uçaksavar Kampüsünde Garanti Bankası Ayhan Şahenk salonunda idik.

Motivasyonumuzu artıran bu tür birliktelikleri (gerek katılım gerekse organizasyon anlamında) amaç edinenleri tebrik ederiz.

Tabii kısa süreli bu birlikteliklerde şu faydalar oluyor.

Gördüklerinden etkilenen insanlara kazananları göstermek, iş hayatına dair yapacaklarını bir an önce yapmaları konusunda tereddüt etmemelerinde kafalarındaki en büyük soruyu cevaplıyor. Acaba bu denenmiş mi? yada test edilmiş mi? cevabı artık görün lütfen biz başardık.

Tabi burada knowhow’ı (bilgi) yada daha açık bir ifade ile nasıl başardınızı çok paylaşamıyorsunuz. Bu bir teknik, klavuz olacak dokümanlar, danışman insanlar size eşlik etmeli. Çünkü bu kurumsal refleksinizi değiştirecek, olaylara topluluk olarak bakış açınızı etkileyecek iş yapış şekli.

Mart ayı önce kalite dergisinde kazananların neler söylediklerini ve derginin diğer içeriklerini görmek isterseniz tıklayın. Arkadaşımız Murat Sarıçam’ın ifade ettiklerini ilgi ile okuyacağınızı umuyorum. Ayrıca burada yorum alanından iletişime geçerseniz tecrübe paylaşımını tetiklemiş olursunuz.

İlgili Yazılar

EFQM Modeli 3. Kriter – Çalışanlar

Murat Çokeker — Wed, 28 Jan 2009 14:16:30 +0000

EFQM modeli 3. kriteri Çalışanlar Kriteri

Çalışanlar

Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

3a İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla kuruluşun gereksinimleri arasında uyum sağlanması;

· çalışanların, kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması;

· çalışanların tüm potansiyellerinin farkına varmaları ve bunu yaşama geçirmeleri için onların geliştirilmesi, kendilerine yardımcı olunması ve eğitilmeleri;

· bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi;

· çalışanların iş deneyimi ile yetiştirilmesi;

· ekip becerilerinin geliştirilmesi;

· birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kuruluşun hedefleri ile uyum içinde olmasının sağlanması;

· birey ve ekip düzeyinde hedeflerin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi;

· çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için

onlara yardımcı olunması.

3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve sürdürülür.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla kuruluşun gereksinimleri arasında uyum sağlanması;

· çalışanların, kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması;

· çalışanların tüm potansiyellerinin farkına varmaları ve bunu yaşama geçirmeleri için onların geliştirilmesi, kendilerine yardımcı olunması ve eğitilmeleri;

· bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi;

· çalışanların iş deneyimi ile yetiştirilmesi;

· ekip becerilerinin geliştirilmesi;

· birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kuruluşun hedefleri ile uyum içinde olmasının sağlanması;

· birey ve ekip düzeyinde hedeflerin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi;

· çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için onlara yardımcı olunması.

3c Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi sağlanır.

· iyileştirme çalışmalarına birey ve ekip düzeyinde katılımın özendirilmesi ve desteklenmesi;

· kuruluş içi konferanslar, törenler ve toplumsal projeler yoluyla çalışanların katılımının özendirilmesive desteklenmesi;

· katılımın cesaretlendirilmesi, yenilikçi ve yaratıcı girişimleri destekleyecek olanakların yaratılması;

· çalışanların kendi başlarına karar verebilmeleri için yetkelendirilmeleri amacıyla kural ve uygulamalarıgeliştirmeleri için yöneticilerin eğitilmesi;

· çalışanların ekip halinde çalışmaları için özendirilmesi.

3d Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· iletişim gereksinimlerinin saptanması;

· iletişim gereksinimlerine dayalı iletişim politikalarının, stratejilerinin ve planlarının geliştirilmesi;

· yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim kanallarının oluşturulması ve kullanılması;

· en iyi uygulamaların ve bilgi birikiminin paylaşılması için fırsatların belirlenmesi ve yaratılması.

3e Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· ücretlendirme, iş dağılımı, işten çıkarma gibi istihdama ilişkin konuların, politika ve strateji ile uyum içinde olmasının sağlanması;

· çalışanların, katılımlarını ve yetke kullanmalarını sürdürmek amacıyla tanınmaları;

· sağlık, güvenlik, çevre ve toplumsal sorumluluk konularında bilincin ve katılımın artırılması;

· yardımlaşma sandığı, sağlık ve çocuk bakımı gibi ücret dışı ek olanakların belirlenmesi;

· sosyal ve kültürel faaliyetleri özendirerek çeşitliliklerin ve kültürel farklılıkların tanınması ve dikkate alınması;

· yasal gereklilikleri karşılayan ve bazı durumlarda bu gereklerin de ötesinde kaynakların ve servislerin sunulması.

İlgili Yazılar

EFQM Modeli 1. kriter – Liderlik

Murat Çokeker — Tue, 27 Jan 2009 14:39:37 +0000

EFQM modelinin 1. kriteri:

Liderlik:

Mükemmel liderler vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

EFQM modelinde liderlik kriteri 5 alt başlık ile tanımlanmıştır.

1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluştururlar ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun misyon, vizyon ve kültürünü oluşturma;

· kurum kültürünü destekleyen değerler, etik kurallar ve toplumsal sorumlulukları geliştirme ve bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olma;

· kendi liderlik davranışlarının etkililiğini gözden geçirme ve iyileştirme;

· iyileştirme çalışmalarında aktif biçimde rol alma;

· yetkelendirme, yaratıcılık ve yenilikçilik konularında önderlik etme ve özendirme; örneğin, kuruluşun organizasyonel yapısını değiştirme, öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına kaynak sağlama;

· öğrenme faaliyetlerini özendirme, destekleme ve sonuçlara göre gereken önlemleri alma;

· iyileştirme çalışmalarında öncelikleri saptama;

· kuruluş içinde birlikte çalışmayı özendirme ve harekete geçirme.

1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak rol alırlar.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun organizasyonel yapısını politika ve stratejiyi yaşama geçirme doğrultusunda düzenleme;

· süreçlerin yönetimine ilişkin bir sistemin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama;

· süreçlerin net olarak sahiplenilmesini sağlama;

· politika ve stratejinin oluşturulması, yayılımı ve güncelleştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama;

· kuruluşun etkin yönetişimi için bir sürecin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama;

· temel faaliyet sonuçlarının ölçülmesine, gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama;

· yaklaşımlara ilişkin iyileştirmelerin örneğin yaratıcılık, yenilikçilik ve öğrenme faaliyetleri yoluyla tanımlanması, planlanması ve uygulanması amacıyla bir sürecin ya da süreçlerin tasarlanması ve uygulanmasını sağlama.

1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri yürütürler.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· gereksinim ve beklentileri saptama, anlama ve yanıtlama;

· işbirlikleri kurma ve işbirlikleri içinde yer alma;

· ortak iyileştirme çalışmaları başlatma ve bu çalışmalarda yer alma;

· paydaşları birey ve ekip olarak örneğin, işe yaptıkları katkı ya da bağlılıkları nedeniyle takdir etme;

· meslek kuruluşlarında, konferanslarda ve seminer çalışmalarında, özellikle Mükemmellik anlayışının geliştirilmesi ve desteklenmesi konularında rol alma;

· çevrenin iyileştirilmesi ve kuruluşun topluma yaptığı katkıların artırılması çalışmalarını, gelecek nesillerin hak ve menfaatlerine saygı duyma düşüncesiyle, destekleme ve bu çalışmalarda yer alma.

1d Liderler, Mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile sağlamlaştırırlar.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini, politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlara kişisel olarak iletme;

· erişilebilir olma, çalışanları aktif biçimde dinleme ve ilham verme, birlik olmalarını sağlama ve yanıtlama;

· çalışanlara kendi planlarını, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda yardım etme ve destek olma;

· çalışanları iyileştirme çalışmalarında yer almaları için özendirme ve bu konuda onlara yardımcı olma;

· kuruluş içinde her düzeyde birey ve grupların çabalarını zamanında ve uygun biçimde takdir etme;

· fırsat eşitliğini ve farklılıkları destekleme ve cesaretlendirme.

1e Liderler kurumsal değişim ihyitacını belirler ve değişime öncülük ederler.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

· kuruluşun iç ve dış değişim etkenlerini anlama;

· kuruluşta, organizasyon modeli ve dış ilişkilerinde yapılmasına ihtiyaç duyulan değişiklikleri belirleme ve seçme;

· değişim planlarının geliştirilmesine liderlik yapma;

· değişim için yatırım, kaynaklar ve desteği güvence altına alma;

· değişim programlarının gerçekleşmesini ve risklerini yönetme;

· değişimin etkin gerçekleşmesini sağlama ve ilgili paydaşları yönetme;

· değişimi ve nedenlerini kuruluşun çalışanlarına ve diğer paydaşlara iletme;

· değişimi yönetmek için çalışanları destekleme ve olanak sağlama; değişimin etkinliğini ölçme, gözden geçirme ve kazanılan deneyimi paylaşma.

İlgili Yazılar

Mükemmelliğin Temeli Olarak Kavramlar

Murat Çokeker — Fri, 17 Oct 2008 12:34:38 +0000

KALDER’in web sitesinde mükemmelliğin temel kavramları tanıtılıyor. Faydalı bir içerik sunulmuş sitede. KALDER tarafından verilen EFQM modeli eğitimlerinde de bu içeriğin aynısı sunuluyor. Tabi bu eğitimler tecrübeli danışmanlar tarafından veriliyor ve danışmanlar birçok deneyimini paylaşıyor bu notlara ek olarak.

Mükemmellik modelini öğrenmek isteyenler için faydalı bir başlangıç noktası olaraktır bu içerikler. EFQM modeli eğitim kitapçığında anlatılanlarla hemen hemen aynı konular; buradan ulaşabilirsiniz.

İlgili Yazılar

ISO 27001 Nedir?

Murat Çokeker — Wed, 15 Oct 2008 13:30:41 +0000

Diğer tüm ISO standartları gibi Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi’nin (BGYS) tüm dünya tarafından kabul edilmiş ve uygulanmakta olan standardıdır. ISO (International Organization for Standardization) Uluslararası standardizasyon Organizasyonu’nun kısaltmasıdır.

ISO 27001 standardı ISO tarafından 2005 yılında kabul edilmiştir ve tam adı ISO/IEC/27001:2005 – Bilgi Teknolojileri – Güvenlik Teknikleri – Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemleri – Gereklilikleri‘dir.

Kısa adı olan ISO 27001 şeklinde kullanılıyor. Bu standart özetle bir kurumda Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi’nin gerekliliklerinin neler olduğunu tarif ediyor. Yani bir Yönetim Sistemi tarifi yapıyor. Buradaki kilit ifade bu. ISO 20071 bir Yönetim Sistemi. Kurgulanması ve hayata geçirmesi bu yüzden zor. Kendi içerisinde sistemin nasıl iyileştirmesi gerektiğinin tarifini barındırıyor. İç tetkikler, sürekli iyileştirmeler, gözden geçirmeler, zayıflıkların bildirilmesi, varlık listesinin sürekli güncel tutulması vb bir çok kontrolü var. ISO 27001 bir uyulması gereken kurallar listesi değil. Yapılması gereken kontroller listesi de değil. Bir Yönetim Sistemi. Bilgi güvenliği kavramını kurumun nasıl ele alması, nasıl yönetmesi, yönetirken hangi araçları kullanması gerektiğini anlatıyor.

ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi’nin temelleri

ISO 27001′in tarif ettiği BGYS’nin yani Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi’nin temellerinde şunlar yer alıyor:

Bilgi güvenliği kapsamının belirlenmesi
PUKÖ döngüsü
Bilgi güvenliği politikası
Bilgi güvenliği organizasyonu
Risk değerlendirme yaklaşımı ve risk yönetimi
BGYS’nin gerçekleştirilmesi
İzleme ve gözden geçirme
Sürekliliğin sağlanması ve önlem alınması
Dokümantasyonun yönetilmesi
BGYS’nin iç denetimlerinin yapılması
Bilgi varlıklarının yönetilmesi

Akreditasyon ve Sertifikasyon

Bütün bu maddelerin kapsam dahiline alınarak birlikte metodolojik olarak yönetilmesi ve sürekli iyileştirilmesinin standardı da ISO 27001. Bunların hepsini yapıyor iseniz akredite edilmiş bir sertifikasyon kuruluşuna başvuruyorsunuz. Onlar gelip sizi denetliyorlar. Standardın gerekliliklerini karşılıyor iseniz size buna dair bir sertifika veriyorlar. Böylece siz de tüm dünya tarafından kabul gören bir sertifikaya sahip oluyor ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminizin olduğunu itiraz edilemeyecek bir şekilde ispatlıyorsunuz.

İlgili Yazılar

Bilgi’nin Gizlilik, Bütünsellik ve Erişebilirliği

Murat Çokeker — Thu, 09 Oct 2008 14:25:44 +0000

Bilginin değerini hesaplamak zor iştir. Niceliksel bir bilgi ölçüm birimi olmadığı için bilgiyi ölçmek isteyenler her zaman zorlanırlar. ISO 27001 sistemi ile birlikte gelen CIA (confidentiality, integrity, availability) yaklaşımı bu konuda farklı bir açılım getiriyor.

Bilginin Değeri

Şimdi sizlere bu yaklaşımı özetlemeye çalışacağım.

Bilginin Gizliliği: Kullanmakta olduğumuz bilgi ne kadar gizli? Yetkisiz kişiler tarafından erişilir ise bana yada kurumuma ne kadar zarar verir? İşimi ne kadar aksatır? Ne kadar maddi zararım olur? İtibarıma ne kadar zararı olur? Vb soruları öncelikle cevaplanmalı. Eğer bilgi yetkisiz kişiler tarafından erişildiğinde bize zarar verme potansiyeli yüksek ise bu bilgi gizlilik derecesi yüksek bir bilgidir.

Bilginin Bütünselliği: Elimizdeki bilgiyi kaybettiğimizde geriye kalan bilginin bütünlüğü ne kadar bozuluyor? Geriye kalan bilgi kullanılabiliyor mu? Geriye kalan bilgi ile kaybettiğimiz bilgiyi tekrar üretebiliyor muyuz? Bütünselliği yüksek bilgi doğruluğuna emin olunan, bozulması, yanlışlıkla değiştirilmesi kolay olmayan bilgidir. Küçük bir parçası yada tamamı kayıp edildiğinde yada değiştiğinde kurum tarafından tekrar üretilebilen bilgidir.

Bilginin Erişilebilirliği: İstediğimiz zaman, istediğimiz ortamdan yetkili kişiler tarafından erişmemiz gereken bilgi erişilebilirliği yüksek olan bilgidir. Online ortamda tutulan bilgi bilgisayarın harddiskinde tutulan bilgiye göre daha erişilebilirdir.

Yukarıda sayılan üç kritere göre sahip olduğumuz bilgiyi sınıflandırıp puanlayabiliriz. Gizliliği yüksek, bütünselliği yüksek ve erişilebilirliği yüksek olan bilgi bizim için daha değerlidir.