Bazı faaliyetlerin bir araçtaki motorun faaliyeti kadar önemli ve çok değerli olduğunu biliniz. Yine bazı faaliyetlerin aracın sürücüsü kadar çok fazlaca değerli olduğunu biliniz.  Yine bazı faaliyetlerinde aracın lastiği kadar biraz değerli olduğunu biliniz. Takım üyelerine yada faaliyet sahibi her bireye düşen, faaliyetinin önem ve öncelik derecesini bilmektir. Şu ifadeleri kullanmayın.

“Bizim tüm faaliyetlerimiz çok önemlidir” 

Yada ” Benim gözümde o faaliyetin önemi yok “.

“Neden çok önemli ve çok öncelikli işlerde biz çalışmıyalım ki? gibi….

Tüm takım üyelerinin çoğu  motor faaliyetlere fazlaca önem verirse arabanın lastiği patlayabilir. Yada şoför motoru durdurabilir.

Faaliyet oluşturma ve önceliklendirmeyi şöyle yapabilirsiniz.

sırasıyla her bir süreç sahibine belirli perspektiflerden bakarak her bir strateji için ne yaptığını ve daha farklı yada daha iyi neler yapabileceklerini sorun?   Tabi bu arada Swota girdi olan iç ve dış analiz verilerinin varolması süreç sahiplerinin de bu verileri kullanması işini kolaylaştırır.

Birinci olarak  swot girdisi bazı veri kaynaklarını paylaşalım;

özdeğerlendirme sonuçları,

Temel performans (rutin ve iyileştirme faaliyetlerine ait) sonuçları,

Puanlama, beklenti ve öneri içeren tüm anket sonuçları – Hissedar,çalışan,toplum,tedarikçi,müşteri -

Mevcut durum ve Trend analizleri,

İhtiyaç analizleri

Pazar analizleri

Tahmin raporları,risk haritaları

Rakipler yada sınıfında en iyilerle yapılan Kıyaslama Karşılaştırma Raporları

İşbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinliklerine dair veriler

Teknoloji ömrü ve Teknoloji takip raporları,

Ürün performansı ve çevreye etkilerine dair test raporları

Kişisel Performans Gelişim Sonuçları

Öneri sistemi verileri,

Belli standartlara ve sertifikalandırmalara ait iç dış tetkik sonuçları.

Sosyal, çevresel, güvenlik ve yasal konularla ilgili veriler

Ekonomik ve demografik göstergeler…

İkinci olarak;  bazı perspektif örnekleri verecek olursak; finans,müşteriler,öğreme ve gelişim,süreçler, liderlik, kurumsal organizasyon,.

Bu perspektif sayılarını artırabilirsiniz. Arttıkça çeşitlilik artar,ve daha kuşatıcı olursunuz.

Örnek bir soru:? Operasyonel bir sürecimiz olan A sürecinde, Satışları Artırmak stratejimize yönelik, öğrenme ve gelişim perspektifi ile bakacak olursak ne yapıyoruz. Daha iyi ve farklı ne yapabiliriz?

Sütununda  stratejiler olan, satırınıda süreçleriniz olan bir matris oluşturun ve aralarındaki ilişkiyi tek tek (1-4-8) puan skalası ile tüm süreç sahiplerine puanlatın. Her bir verdiğiniz puanı  sütun toplamı (süreç puanı) ve satır toplamları (amaç puanı) ile tek tek çarparak ayrı bir yerde kaydedin. Ve en yüksek puandan en aşağıya doğru sıralayın.

Bir sonraki aşama da ise bu faaliyetleri kaynak ihtiyacı açısından ve faaliyet sonucu oluşacak yeni kaynaklar açısından değerlendirmek gerekir. Faaliyetin maliyetinde kullanılacak kaynak miktarı az ve oluşacak fayda başka değişle yeni oluşacak kaynaklar fazla ise bu faaliyet ön sıralarda olmalıdır.

Bu noktada faliyetlerinizin faydasına,maliyetine,önem ve öncelik sırasına dair bilgileri şöyle anlamlandırabilirisiniz.

Faydası maliyetine eşit yada küçük, önemi ve önceliği düşük işlerinizi şimdilik yapmayınız.

Faydası maliyetinden yüksek, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi bir an önce iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktalarını belirleyip, Performans ölçüm periodunu ayda bir olarak seçebilirsiniz.

Faydası, maliyetinden eşit yada düşük, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçüm periodunu aylık hatta gerekiyorsa zaman zaman haftalık olarak yapabilirsiniz.

Faydası, maliyetinden yüksek, önem ve önceliği düşük işlerinizi iş planlarınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçümünün periodunu artırabilir üç ayda bir olarak yapabilirsiniz.

İlgili Yazılar

• Elektronik Haberleşme Güvenliği Yönetmeliği (0)
• mükemmellik modeli ve pukö döngüsü (0)
• Dünyanın Fikirleri – Ideablob (0)
• Kalitenin Öncüleri Buluştu. (0)
• ISO 27001 Nedir? (0)
• Mükemmelik Yolculuğu – Başarıya Nasıl Ulaştık? (0)
• Hamarat Beyinlere Özel (0)

Matris organizasyon yapılarında; yani piramitsel organizasyondan farklı şeyler denemeyi benimsemiş yöneticilerin yönettikleri ana yada detay süreçler dışında yönetildikleri süreçlerinde olduğu yapılarda tüm süreç sahiplerinin öğrenmeye, rakipleri ile kendilerini kıyaslamaya yada sonuçlarını karşılaştırmayı planlamış kullandıkları teknolojilerinin ömürlerini belirlemiş olmalıdırlar.

Kullanılabilecek öğrenme araçları (buradaki öğrenme haber yada malumat edinme amaçlıdır. Bisiklet kullanmayı yada yüzmeyi öğrenme örneklerindeki gibi öğrenme, yani unutulmayan, bireysel yada kurumsal refleks hailne gelmiş öğrenme değildir kastedilen.) Stratejierin yada senaryoların konuşulduğu toplantı notlarınız, Performans göstergeleriniz, Çalışan, Tedarikçi, Müşteri ve Toplumsal algıyı ölçtüğünüz anketler, Faaliyet alanızı direk yada dolaylı etkileyen Teknoloji Takip Raporları, özellikle rakiplerinizin ve alanında en iyilerin kurumsal web sayfalarında paylaştıkları iş sonuçları, EFQM excellence.one da ödül almış kuruluşların başvuru dokümanlarında sunulmuş veriler ve iş yapış şekilleri kıyaslanabilir,karşılaştırılabilir. Saha ziyaretleri ve yapılan seyahat notları ile oluşan datalarda bu alt sürecin girdilerindendir.

Kurumsal ön görü yada uz görü kazandıracak bu sürecin performansını; çalışanların memnuniyet anketlerindeki “girişimcilik algısı” ölçümleri, “öğrenmeyi teşvik” algıları, toplumsal fayda anketlerinde “kurumsal imaj” Tedarikçi  anketlerinde “öğrenme ve ortak projeleri teşvik” algıları ile ölçebilirsiniz.

Bu alt sürece ait “Ayrılan Kaynakların Miktarı ve “Süreç Çıktısı Oluşan Fayda”  (finansal,verimlilik,risk yönetimi,ilk olunan ürün yada hizmetler v.s)bu sürece ait algı dışındaki ölçülebilir diğer verilerdir.

İlgili Yazılar

• mükemmellik modeli ve pukö döngüsü (0)
• Avrupada 2008 de kimler mükemmellik adayı (0)
• Günlük hayatta ingilizce cümleler (0)
• EFQM Modeli 3. Kriter – Çalışanlar (0)
• Öneri Sistemi Kurarken 13 Hatayı Yapmayın (0)
• Mükemmelliğin Temeli Olarak Kavramlar (1)
• Mükemmellik modeli kavramları (0)

mükemmeller çünkü birlikteler

Sürdürülebilir Mükemmellik;
Kuruluşun yönetilmesi kapsamında toplam kalitenin temel kavramlarına dayalı olarak sonuçlar elde etmek ve olağan üstü uygulamalar gerçekleştirmek.

Kurumsal yönetişim;
Bir kuruluşu yönetmek ve yasal, finansal ve etik zorunlulukları yerine getirmek için gerekli kurallar, süreçler, prosedürler ve ilişkiler sisteminin tanımlanması ve uygulanması.

Kurumsal sosyal sorumlulluk;
Bir kuruluşun çevre bilinciyle ilişkili performansını ve topluma etkisini, bu alanlarda toplumdaki imajını, toplumla ve paydaşlarla iletişimini belirleyen ve gösteren politikalar ve uygulamalardır.

Toplum;
Çalışanlar, müşteriler ve işbirliği ortakları dışında kuruluştan etkilenen ya da etkilendiğine inanan tüm taraflar.

Lider&liderlik;
Liderler ,kurumun vizyonunu, misyonunu, kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri,sistemleri geliştirirler ve güçlendirirler. Davranışları ile mükemmellik kültürünü yansıtır ve başkalarını da bu kültüre teşvik ederler.

Misyon;
Kuruluşun var oluş amacını açıklayan ifade.

Vizyon;
Kuruluşun gelecekte nasıl ve nerede olmak istediğini tanımlayan ifade.

Değerler;
Kuruluşta çalışanların davranış biçimlerini tanımlayan ve iç / dış tüm  ilişkilerin üzerine dayandırıldığı anlayış ve beklentiler .

Etik;
Kuruluşun benimsediği ve uyduğu evrensel ahlak kuralları.

Kurum Kültürü;
Kuruluşun çalışanları tarafından aktarılan, uygulanan ve pekiştirilen davranışları, etik kuralların ve değerlerin toplamı.

Amaç ve Politika;
Kuruluşumuzun günlük uygulamalarını yönlendiren hedefler toplamı ifade eder.

Strateji;
Belirlenmiş hedeflere varmak için izlenen yol.

Stratejik Planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder

Kritik Başarı Faktörleri;
Belirlenmiş bir stratejik amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken ön koşullar.

Fırsat Eşitliği;
Tüm çalışanların ve hizmetlerden yararlananların adil ve eşit muamele gördüğü ortam ve uygulamalar.

Yetkinlik;
İş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir.

Yetkelendirme;
Çalışanların, istenen sonuçları etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmeleri amacıyla, gerekli beceri, bilgi, bilgi birikimi ve yetki ile donatılması.

İşbirliği:
İki veya daha fazla taraf arasında, müşteri için katma değer yaratan iş ilişkisi.

Paydaş;
Kuruluşumuzun faaliyetlerinde ve başarılarında menfaati olan tüm taraflar ( örn: müşteri, çalışan, iş ortakları,hissedar,kanun koyucular)

Tedarik zinciri;
Müşteriler için ürün ve hizmet satın alma, üretme ve sunma faaliyetlerinin bütünsel yapısı.

Finansal Kaynaklar;
Günlük faaliyetler için gerekli olan kısa vadeli fonlar ve uzun vadeli finansmanı için çeşitli kaynaklardan elde edilen sermaye

Entellektüel mülkiyet;
Bir kuruluşun geleneksel muhasebe hesapları ile belirlenemeyen değeri. Kuruluşun soyut varlıklarını içerir ve Pazar değeri ile hesaplarda görülen değeri arasındaki farktır.

Süreç;
Çeşitli girdilerin kullanımı sonucunda istenen çıktıların üretilmesini sağlayan ve katma değer yaratan yaklaşımlar (işlemler dizisi.)

Süreç Performans Kriterleri;
Sürecin Performansını gösteren öncü göstergeler.

Öğrenme;

İyileştirmeye ya da değişime yol açabilecek bilginin elde edilmesi veya anlaşılması.

Kıyaslama;
Kuruluşun herhangi bir iş sürecini, bu alanda lider olan bir kuruluşun iş süreçleri ile sistemli bir şekilde irdelenmesidir.

Kıyas Ölçütü:
Ölçülen, sınıfında en iyi olarak kabul edilen ve karşılaştırma amacıyla referans olarak kullanılabilecek düzey durum.

Karşılaştırma;

Kuruluşun herhangi bir iş sürecindeki performans göstergesinin, bu alanda lider olan bir kuruluşun kiler ile sistemli bir şekilde irdelenmesidir.

Kademeli iyileştirme;
Dar kapsamda, sürekli iyileştirme felsefesiyle adım adım, mevcut sürece odaklanarak ve istatistiksel araçlardan da istifade ederek gerçekleştirilen  iyileştirmeler.

Sıçramalı iyileştirme(yenilik);
Geniş kapsamda, mevcut süreci göz ardı ederek sil baştan yeniden tasarlanan ve bilgi teknolojilerini kullanarak gerçekleştirilen radikal ve tek seferlik iyileştirmeler

En iyi uygulamalar;
Belirli bir faaliyet alanında, bilinen ve güncel uygulama performansının ötesinde, hatasız, uygunluğu ispatlanmış ve dokümante edilmiş uygulama.

Yaratıcılık;
Yeni yada daha iyi uygulamalar ve/veya ürün ve hizmetler ortaya çıkarmak için fikirler üretme.

Yenilikçilik;
Düşüncelerin uygulamada yeni  ürünlere, hizmetlere, süreçlere, sistemlere ve toplumsal ilişkilere dönüştürülmesi.

Temel  Performans Sonuçları:
müşteri, çalışan ve toplumla ilgili sonuçlar dışında olan ve kuruluşun elde etmeyi amaçladığı sonuçlar.

İlgili Yazılar

• EFQM Modeli 9. Kriter – Temel Performans sonuçları (0)
• EFQM Mükemmellik Avrupa Kaite Ödülleri 2008 – Türkiye Başarısı (0)
• Mükemmelliğin Tanımlı Koordinatlarından….. (Efqm kriter4;8) (0)
• Liderlik ve amacın tutarlılığı (EFQM 1.kriter) (0)
• Stratejilere Uygun Faaliyet Oluşturma ve Önceliklendirme (0)
• mükemmellik modeli ve pukö döngüsü (0)
• İnternet üzerinden beyin fırtınası toplantısı “InnovationJam 2008″ (0)