Bencmarking; Karşılaştırma; Diğer kurumların başarılı yetenekleri, başarılı uygulamaları ve sonuçlarını yaratıcı bir fikre dönüştürmek için iki tarafın birlikte  yaptıkları zihin açma sanatıdır.

Temel Uzmanlıklar, Beceriler; Kurumun süreçlerinde,  iyi performans gösterdiği, rekabet edebilirliğinin, verimliliğin ve karlılığın merkezinde olan faaliyetleri.

Kurumsal Yönetişim; Organizasyonu yönetmek, mali, yasal, etik sorumlulukları yerine getirmek için rollerin, süreçlerin, iş akışlarının, şartname ve yönetmeliklerin, talimatların ve sonuçların tanımlanması ve organizasyonda uyarlanması.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk; Fiziksel çevreye yönelik performans ve organizasyonun sosyal etkisi konularında ününü ve paydaşlar ve toplumla olan iki yönlü iletişimi içeren politika ve faaliyetlerini ölçmek ve yönetmek.

Kritik Başarı Faktörleri; Amaçlanan stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi yada aşılması için yerine getirilmesi gereken öncelikli koşullar.

Mükemmellik; Sonuçlara Yönlendirme, Müşteri Odaklılık, Liderlik ve Amaçların Sürekliliği, Gerçek Olgular, Maddi Deliller ve Süreçlerle Yönetim, Çalışanların Gelişimi ve Katılımı, Sürekli İyileştirme ve Yenilikçilik, Karşılıklı Yarara Dayalı Ortaklıkların Geliştirilmesi, Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramlarını temel kavramları olarak belirleyip önceleyen  organizasyonun, yönetiminde ve sonuçların alınmasında kendini göstermiş seçkin yada üstün faaliyetler.

Mükemmelliğin Temel Kavramları; EFQM Mükemmellik modeli çerçevesi bazlı fikir ve ilkelerin kümesi.

İyi/En İyi Uygulama; Belirli bir iş ortamında bilinen normları, mevcut operasyonel performansı aşan kanıtlanmış ve dokümante  edilmiş hatasız çalışma uygulaması.

Yönetişim; Bir örgüt içerisindeki yetki ve kontrol çerçevesi.

İnovasyon/yenilikçilik; Fikirlerin yeni ürünler, hizmetler, süreçler, sistemler ve sosyal etkileşimler haline çok kolaylıkla dönüşmesi.

Anahtar Performans Sonuçları; Bunlar; müşteri, çalışanlar ve toplum kapsamına girmeyen, kuruluş için ulaşılması zorunlu sonuçlardır.

Bilgi,(Knowledge); Bilgi; veri, information, bilgi Hiyerarşisinde bir parçadır. veri; ham gerçeklerdir, ne sorusunun cevabıdır. information, içerik/bağlam ve bakış açıları ile verinin durumudur. Bilgi ise  harekete yönlendirici, rehberlik edici enformasyondur.

Lagging (Geride bırakılan,artçı) göstergeler; Lagging Göstergelerin bir faaliyetin  nihai sonucunu,  tamamlandığındaki sonucu göstermesi genellikle iyidir. Karlılık, satışların faaliyet sonrası geride bırakılan göstergesidir. Harcamaların algı ölçümleri de bu tür  gösterge olarak bahsedilebilir. Bir  paydaştan doğrudan geribildirimle gelen algı, geride bırakılan bir  göstergedir. Örneğin Kişilerin dahili tutum/davranış anketini cevaplaması.

Liderler; Kuruluştan menfaati olan yetkililer takımı, diğer tüm müdürler, liderlik pozisyonunda olanlar ya da liderlik rolünün öznesi olanlara ait bütün ilgilerin dengesini sağlayan ve uyumlu hale getiren kişi.

Leading (öncü) göstergeler; Bazen sürüş/gidişat göstergeleri olarak da bahsedilir. Genellikle Lagging (geride bırakılan) göstergelerinden daha sık aralıkla ölçülür. Organizasyonca yürütülen bir ölçüm sürecinin sonuçlarıdır. Ve tamamen kendi kontrol aralıkları sınırı içerisindedir. Örneğin süreç ölçüm zamanlamaları çevrimi.  Öncü göstergeler şunlardır; tahmin/öngörü, güven derecesi, gelecek akıbeti, Çalışan memnuniyeti, bu aynı zamanda geride bırakılan göstergedir. Çalışan morali müşteri memnuniyeti için bir öncü gösterge olarak kabul edilir.

Yönetim sistemi; Süreçler/işlem ve prosedürler/yaklaşım çerçevesidir. Kuruluşun tüm görevleri yapabilmesini garanti etmek için kullanılır. Amaçlarını gerçekleştirmek için gereklidir.

Misyon; Kurumun amaçlarını -elde etmeye çalıştığı sonuçları- açıklayan bir deyimdir. İş ve işlevsel varlığının niçinini açıklar.

Kurumsal çeviklik; Bir kurumun,kabiliyetini ortaya çıkarmayı etkileyen hız, odak, hedefler, faaliyetler ve zaman ölçeğinde, gerekli değişikliklere olumlu tepki verme yeteneği.

İşbirlikleri,ortaklık; Müşteriye katma değer yaratmak için iki veya daha fazla taraf arasındaki bir çalışma ilişkisi. Ortaklar/işbirlikleri; tedarikçiler, dağıtıcılar, ortak girişimler/teşebbüsler ve ittifakları içerebilir.

Not: Tedarikçiler her zaman resmi ortaklar olarak kabul edilmeyebilir.

Çalışan; Tam zamanlı, yarı zamanlı, geçici  sözleşmeli çalışanlar dahil olmak üzere kuruluş tarafından istihdam edilen tüm bireyler.

Performans,Randıman; Bir birey, takım, organizasyon veya süreç tarafından elde edilen kazanma ölçüsü.

Strateji; Bir kuruluşun büyük paydaşların ihtiyaçlarına göre ve ilgili politikalar planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler tarafından desteklenen misyonu ve vizyonunu uyarlama yoludur.

Süreç göstergeleri; Öncü göstergelerin süreç performansı ile ilgili olanlarıdır.

Radar; Dört elementten oluşur: Sonuçlar, Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden Geçirme.

Özdeğerlendirme; EFQM Mükemmellik modeli karşısında organizasyonun, faaliyetlerini ve sonuçlarını esas alarak kapsamlı, sistemli ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Özdeğerlendirme süreci açıkca organizasyona gücünü, yapılabilecek gelişmeleri ve planlanan süreçler için izlenen geliştirme faaliyetlerini sonuçlandırmayı kavramasına imkan verir.

Hissedarlar; Kuruluşa ait faaliyet ve başarılar ile ilgilenenlerin tümü. Bunlar; müşterileri, ortaklar, çalışanları, paydaşları, sahipleri, hükumet ve düzenleyicileri, içerebilir.

Tedarik zinciri; Temin,üretim, ürünlerin dağıtımı ve müşteriye hizmet sunumu faaliyetlerinin bütünleşik yapısı. Zincir için tedarikçilerinizin tedarikçilerinden başlar ve müşterilerinizin müşterilerinde biter denilebilir.

Sürdürülebilir mükemmellik; Mükemmel sonuçlar; Liderlik, politika ve stratejilerin çalışanlar sayesindeki yayılmış gidişatı,Ortaklıklar,kaynaklar ve süreçler/işlemlerin gerçekleşmesi ile oluşan randıman, müşteriler, çalışanlar ve toplumla alakalıdır.

Değerler; Kurumun kişilerinin nasıl davrandığını açıklayan, bütün iş ilişkilerinin üzerine dayandığı anlayış ve beklentilerdir. (örneğin güven, destek ve doğruluk)

Vizyon; Gelecekte, kurumun temennilerinin nasıl olacağını açıklayan bir deyimdir.

İlgili Yazılar

• Bilgi Güvenliği: Bilgimiz Korunacak Kadar Değerli mi? (0)
• Dünyanın Fikirleri – Ideablob (0)
• Mükemmelliğin Tanımlı Koordinatlarından….. (Efqm kriter4;8) (0)
• Kurumsal Yönetimin Anahtarı: Ölçüm (0)
• Kariyer Yolculuğu – Fatmanur Erdoğan (1)
• Kurumsal özdeğerlendirme (0)
• Ulusal Kalite Ödülü Sahiplerini Buldu (0)

Bazı faaliyetlerin bir araçtaki motorun faaliyeti kadar önemli ve çok değerli olduğunu biliniz. Yine bazı faaliyetlerin aracın sürücüsü kadar çok fazlaca değerli olduğunu biliniz.  Yine bazı faaliyetlerinde aracın lastiği kadar biraz değerli olduğunu biliniz. Takım üyelerine yada faaliyet sahibi her bireye düşen, faaliyetinin önem ve öncelik derecesini bilmektir. Şu ifadeleri kullanmayın.

“Bizim tüm faaliyetlerimiz çok önemlidir” 

Yada ” Benim gözümde o faaliyetin önemi yok “.

“Neden çok önemli ve çok öncelikli işlerde biz çalışmıyalım ki? gibi….

Tüm takım üyelerinin çoğu  motor faaliyetlere fazlaca önem verirse arabanın lastiği patlayabilir. Yada şoför motoru durdurabilir.

Faaliyet oluşturma ve önceliklendirmeyi şöyle yapabilirsiniz.

sırasıyla her bir süreç sahibine belirli perspektiflerden bakarak her bir strateji için ne yaptığını ve daha farklı yada daha iyi neler yapabileceklerini sorun?   Tabi bu arada Swota girdi olan iç ve dış analiz verilerinin varolması süreç sahiplerinin de bu verileri kullanması işini kolaylaştırır.

Birinci olarak  swot girdisi bazı veri kaynaklarını paylaşalım;

özdeğerlendirme sonuçları,

Temel performans (rutin ve iyileştirme faaliyetlerine ait) sonuçları,

Puanlama, beklenti ve öneri içeren tüm anket sonuçları – Hissedar,çalışan,toplum,tedarikçi,müşteri -

Mevcut durum ve Trend analizleri,

İhtiyaç analizleri

Pazar analizleri

Tahmin raporları,risk haritaları

Rakipler yada sınıfında en iyilerle yapılan Kıyaslama Karşılaştırma Raporları

İşbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinliklerine dair veriler

Teknoloji ömrü ve Teknoloji takip raporları,

Ürün performansı ve çevreye etkilerine dair test raporları

Kişisel Performans Gelişim Sonuçları

Öneri sistemi verileri,

Belli standartlara ve sertifikalandırmalara ait iç dış tetkik sonuçları.

Sosyal, çevresel, güvenlik ve yasal konularla ilgili veriler

Ekonomik ve demografik göstergeler…

İkinci olarak;  bazı perspektif örnekleri verecek olursak; finans,müşteriler,öğreme ve gelişim,süreçler, liderlik, kurumsal organizasyon,.

Bu perspektif sayılarını artırabilirsiniz. Arttıkça çeşitlilik artar,ve daha kuşatıcı olursunuz.

Örnek bir soru:? Operasyonel bir sürecimiz olan A sürecinde, Satışları Artırmak stratejimize yönelik, öğrenme ve gelişim perspektifi ile bakacak olursak ne yapıyoruz. Daha iyi ve farklı ne yapabiliriz?

Sütununda  stratejiler olan, satırınıda süreçleriniz olan bir matris oluşturun ve aralarındaki ilişkiyi tek tek (1-4-8) puan skalası ile tüm süreç sahiplerine puanlatın. Her bir verdiğiniz puanı  sütun toplamı (süreç puanı) ve satır toplamları (amaç puanı) ile tek tek çarparak ayrı bir yerde kaydedin. Ve en yüksek puandan en aşağıya doğru sıralayın.

Bir sonraki aşama da ise bu faaliyetleri kaynak ihtiyacı açısından ve faaliyet sonucu oluşacak yeni kaynaklar açısından değerlendirmek gerekir. Faaliyetin maliyetinde kullanılacak kaynak miktarı az ve oluşacak fayda başka değişle yeni oluşacak kaynaklar fazla ise bu faaliyet ön sıralarda olmalıdır.

Bu noktada faliyetlerinizin faydasına,maliyetine,önem ve öncelik sırasına dair bilgileri şöyle anlamlandırabilirisiniz.

Faydası maliyetine eşit yada küçük, önemi ve önceliği düşük işlerinizi şimdilik yapmayınız.

Faydası maliyetinden yüksek, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi bir an önce iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktalarını belirleyip, Performans ölçüm periodunu ayda bir olarak seçebilirsiniz.

Faydası, maliyetinden eşit yada düşük, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçüm periodunu aylık hatta gerekiyorsa zaman zaman haftalık olarak yapabilirsiniz.

Faydası, maliyetinden yüksek, önem ve önceliği düşük işlerinizi iş planlarınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçümünün periodunu artırabilir üç ayda bir olarak yapabilirsiniz.

İlgili Yazılar

• Öneri Sistemi Kurarken 13 Hatayı Yapmayın (0)
• Mükemmelik Yolculuğu – Başarıya Nasıl Ulaştık? (0)
• Kurumsal Yönetimin Anahtarı: Ölçüm (0)
• Avrupada 2008 de kimler mükemmellik adayı (0)
• Kurumsal Öğrenme Araçları (0)
• Kalitenin Öncüleri Buluştu. (0)
• Avrupa’nın Dört Bir Yanından Rol Modeller Paris’te Buluşuyor (0)

Matris organizasyon yapılarında; yani piramitsel organizasyondan farklı şeyler denemeyi benimsemiş yöneticilerin yönettikleri ana yada detay süreçler dışında yönetildikleri süreçlerinde olduğu yapılarda tüm süreç sahiplerinin öğrenmeye, rakipleri ile kendilerini kıyaslamaya yada sonuçlarını karşılaştırmayı planlamış kullandıkları teknolojilerinin ömürlerini belirlemiş olmalıdırlar.

Kullanılabilecek öğrenme araçları (buradaki öğrenme haber yada malumat edinme amaçlıdır. Bisiklet kullanmayı yada yüzmeyi öğrenme örneklerindeki gibi öğrenme, yani unutulmayan, bireysel yada kurumsal refleks hailne gelmiş öğrenme değildir kastedilen.) Stratejierin yada senaryoların konuşulduğu toplantı notlarınız, Performans göstergeleriniz, Çalışan, Tedarikçi, Müşteri ve Toplumsal algıyı ölçtüğünüz anketler, Faaliyet alanızı direk yada dolaylı etkileyen Teknoloji Takip Raporları, özellikle rakiplerinizin ve alanında en iyilerin kurumsal web sayfalarında paylaştıkları iş sonuçları, EFQM excellence.one da ödül almış kuruluşların başvuru dokümanlarında sunulmuş veriler ve iş yapış şekilleri kıyaslanabilir,karşılaştırılabilir. Saha ziyaretleri ve yapılan seyahat notları ile oluşan datalarda bu alt sürecin girdilerindendir.

Kurumsal ön görü yada uz görü kazandıracak bu sürecin performansını; çalışanların memnuniyet anketlerindeki “girişimcilik algısı” ölçümleri, “öğrenmeyi teşvik” algıları, toplumsal fayda anketlerinde “kurumsal imaj” Tedarikçi  anketlerinde “öğrenme ve ortak projeleri teşvik” algıları ile ölçebilirsiniz.

Bu alt sürece ait “Ayrılan Kaynakların Miktarı ve “Süreç Çıktısı Oluşan Fayda”  (finansal,verimlilik,risk yönetimi,ilk olunan ürün yada hizmetler v.s)bu sürece ait algı dışındaki ölçülebilir diğer verilerdir.

İlgili Yazılar

• EFQM Modeli 9. Kriter – Temel Performans sonuçları (0)
• EFQM Modeli 1. kriter – Liderlik (0)
• ISO 27001 Nedir? (0)
• Avrupada 2008 de kimler mükemmellik adayı (0)
• EFQM Modeli 4. Kriter – İşbirlikleri ve Kaynaklar (0)
• Mükemmelliğin Temeli Olarak Kavramlar (1)
• Kalitenin Öncüleri Buluştu. (0)

mükemmeller çünkü birlikteler

Sürdürülebilir Mükemmellik;
Kuruluşun yönetilmesi kapsamında toplam kalitenin temel kavramlarına dayalı olarak sonuçlar elde etmek ve olağan üstü uygulamalar gerçekleştirmek.

Kurumsal yönetişim;
Bir kuruluşu yönetmek ve yasal, finansal ve etik zorunlulukları yerine getirmek için gerekli kurallar, süreçler, prosedürler ve ilişkiler sisteminin tanımlanması ve uygulanması.

Kurumsal sosyal sorumlulluk;
Bir kuruluşun çevre bilinciyle ilişkili performansını ve topluma etkisini, bu alanlarda toplumdaki imajını, toplumla ve paydaşlarla iletişimini belirleyen ve gösteren politikalar ve uygulamalardır.

Toplum;
Çalışanlar, müşteriler ve işbirliği ortakları dışında kuruluştan etkilenen ya da etkilendiğine inanan tüm taraflar.

Lider&liderlik;
Liderler ,kurumun vizyonunu, misyonunu, kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri,sistemleri geliştirirler ve güçlendirirler. Davranışları ile mükemmellik kültürünü yansıtır ve başkalarını da bu kültüre teşvik ederler.

Misyon;
Kuruluşun var oluş amacını açıklayan ifade.

Vizyon;
Kuruluşun gelecekte nasıl ve nerede olmak istediğini tanımlayan ifade.

Değerler;
Kuruluşta çalışanların davranış biçimlerini tanımlayan ve iç / dış tüm  ilişkilerin üzerine dayandırıldığı anlayış ve beklentiler .

Etik;
Kuruluşun benimsediği ve uyduğu evrensel ahlak kuralları.

Kurum Kültürü;
Kuruluşun çalışanları tarafından aktarılan, uygulanan ve pekiştirilen davranışları, etik kuralların ve değerlerin toplamı.

Amaç ve Politika;
Kuruluşumuzun günlük uygulamalarını yönlendiren hedefler toplamı ifade eder.

Strateji;
Belirlenmiş hedeflere varmak için izlenen yol.

Stratejik Planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder

Kritik Başarı Faktörleri;
Belirlenmiş bir stratejik amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken ön koşullar.

Fırsat Eşitliği;
Tüm çalışanların ve hizmetlerden yararlananların adil ve eşit muamele gördüğü ortam ve uygulamalar.

Yetkinlik;
İş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir.

Yetkelendirme;
Çalışanların, istenen sonuçları etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmeleri amacıyla, gerekli beceri, bilgi, bilgi birikimi ve yetki ile donatılması.

İşbirliği:
İki veya daha fazla taraf arasında, müşteri için katma değer yaratan iş ilişkisi.

Paydaş;
Kuruluşumuzun faaliyetlerinde ve başarılarında menfaati olan tüm taraflar ( örn: müşteri, çalışan, iş ortakları,hissedar,kanun koyucular)

Tedarik zinciri;
Müşteriler için ürün ve hizmet satın alma, üretme ve sunma faaliyetlerinin bütünsel yapısı.

Finansal Kaynaklar;
Günlük faaliyetler için gerekli olan kısa vadeli fonlar ve uzun vadeli finansmanı için çeşitli kaynaklardan elde edilen sermaye

Entellektüel mülkiyet;
Bir kuruluşun geleneksel muhasebe hesapları ile belirlenemeyen değeri. Kuruluşun soyut varlıklarını içerir ve Pazar değeri ile hesaplarda görülen değeri arasındaki farktır.

Süreç;
Çeşitli girdilerin kullanımı sonucunda istenen çıktıların üretilmesini sağlayan ve katma değer yaratan yaklaşımlar (işlemler dizisi.)

Süreç Performans Kriterleri;
Sürecin Performansını gösteren öncü göstergeler.

Öğrenme;

İyileştirmeye ya da değişime yol açabilecek bilginin elde edilmesi veya anlaşılması.

Kıyaslama;
Kuruluşun herhangi bir iş sürecini, bu alanda lider olan bir kuruluşun iş süreçleri ile sistemli bir şekilde irdelenmesidir.

Kıyas Ölçütü:
Ölçülen, sınıfında en iyi olarak kabul edilen ve karşılaştırma amacıyla referans olarak kullanılabilecek düzey durum.

Karşılaştırma;

Kuruluşun herhangi bir iş sürecindeki performans göstergesinin, bu alanda lider olan bir kuruluşun kiler ile sistemli bir şekilde irdelenmesidir.

Kademeli iyileştirme;
Dar kapsamda, sürekli iyileştirme felsefesiyle adım adım, mevcut sürece odaklanarak ve istatistiksel araçlardan da istifade ederek gerçekleştirilen  iyileştirmeler.

Sıçramalı iyileştirme(yenilik);
Geniş kapsamda, mevcut süreci göz ardı ederek sil baştan yeniden tasarlanan ve bilgi teknolojilerini kullanarak gerçekleştirilen radikal ve tek seferlik iyileştirmeler

En iyi uygulamalar;
Belirli bir faaliyet alanında, bilinen ve güncel uygulama performansının ötesinde, hatasız, uygunluğu ispatlanmış ve dokümante edilmiş uygulama.

Yaratıcılık;
Yeni yada daha iyi uygulamalar ve/veya ürün ve hizmetler ortaya çıkarmak için fikirler üretme.

Yenilikçilik;
Düşüncelerin uygulamada yeni  ürünlere, hizmetlere, süreçlere, sistemlere ve toplumsal ilişkilere dönüştürülmesi.

Temel  Performans Sonuçları:
müşteri, çalışan ve toplumla ilgili sonuçlar dışında olan ve kuruluşun elde etmeyi amaçladığı sonuçlar.

İlgili Yazılar

• Bazı Mükemmellik Kavramları Hangi Kriterlede? (0)
• Kalitenin Öncüleri Buluştu. (0)
• Liderlik gelişmesinin on anahtarı (0)
• iş hayatı,projeler (0)
• Liderlik ve amacın tutarlılığı (EFQM 1.kriter) (0)
• Liderlik Neden Birinci Kriter? (2)
• Stratejik Planlama Süreci: SWOT Analizi (GZFT Analizi) (1)