EFQM Üyeleri Anketi geribildirimi (Nis-09)

İnovasyon, Risk yönetimi, sürdürülebilirlik gibi güçlü ve yeni ortaya çıkan eğilimleri tanıma

Değerlendiriciler, Eğitim Fakülteleri ve Ulusal işbirliklerinin geribildirimi

Avrupa Birliğinin Model’in ilgi ve görünürlüğünün geliştirilmesi geribildirimi

EFQM yönetim kurulunun inceleme talebi (May-09)

gibi sebeplerden dolayı bu değişikliklere ihtiyaç duyulmuştur.

Bu çalışma EFQM, coreteam ve çalışma grupları tarafından gerçekleştirilmiştir. Coreteam şu isimlerden oluşmuştur

Değerlendirici ağından

Christian Forstner, Andre Van Der Geest

Kamu Alanından

Marie Lindsay, Jacques Philippaerts

Anahtar EFQM Üyelerinden

Matt Fisher

EFQM Eğiticilerinden

Chris Hakes, Geoff Carter

EFQM Ulusal İşbirliklerinden

Andre Moll, Andreas Redling

EFQM

Pierre Cachet, Herve Legenvre

Modelin Tasarım ilkeleri

Model genel geçerlilikte ve tüm organizasyonlara uygulanabilir

Basit ifadede ve tüm sektörlerle ilgili

Yeni ortaya çıkan eğilimlere ve konuları içermeye odaklı

Yöneticileri hedefleyen bir dil

Faaliyete yönlendirici kavramlar

Temel kavramların Kriter Bölümleri ve radarda bütünleşmesi

2005 yılında bitmiş temel kavramlar gözden geçirmesi üzerine inşası.

EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Tanıtımı

Mükemmelliğin temel kavramları

Dengeli sonuçlar elde etmek

Tanım:

Mükemmel organizasyonlar vizyonlarını  dengeli sonuçları elde ederek ve planlama sayesinde  sonuç ve süreçleriyle buluştururlar.  Bu buluşma paydaşlarının kısa ve uzun vadeli gereksinimleri ile ilgili ve aşılmalı.

Anahtar değişim;

Odak şimdi vizyon, misyon, strateji, liderlerin etkili olması ve zamanında karar almasını sağlama, ilerlemenin takibine dayalı anahtar sonuçların ayarlanmasındaki gelişimde.

Müşterilere değer katmak

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar müşterilerinin onların varlıklarının birincil nedeni olduğunu bilirler. Onlara, ihtiyaç ve beklentilerini öngörerek yenilik ve değer yaratma için çabalarlar.

Anahtar değişim:

Odak  şimdi, ürün ve hizmet tasarımı süreçlerinde etkin müşteri çekilmesi ve değer teklifi konularının açıkça tanımlanması ve iletişiminde.

Vizyon, bütünlük ve esinlenme-ilham ile öncülük

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar geleceği şekillendiren ve meydana geldiğinde başaran, organizasyonun ahlak kuralları ve değerleri için rol model gibi hareket eden liderlere sahiptirler.

Anahtar değişim:

Kavram şimdi daha fazla dinamik, liderlerinin tepki verme,uyum yeteneği ve kuruluşun sürekli başarısını garanti etmek için tüm hissedarların taahhütlerini ifa kabiliyetlerine odaklı.

Süreçlerle Yönetim

Tanım:

Mükemmel örgütler kalıcı sonuçlar ve denge oluşturan gerçek bazlı karar almayı kullanarak stratejik olarak sıralanmış ve yapılandırılmış süreçler sayesinde yönetilirler.

Anahtar Değişim:

Odak şimdi, geleneksel kuruluş sınırları dışında uçtan uca yönetim ile strateji iletimi için süreçler nasıl tasarlanmış konusu üzerindedir.

Çalışanlar sayesinde başarıya ulaşmak

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar kişisel ve kurumsal hedeflerin dengeli olarak aşılması için güçlendirme kültürü oluşturur ve çalışanlarına değer verir.

Anahtar değişim

Odak şimdi kişilerin taahhüt ve yükümlülüklerini ifa istekleri, kişisel beklentileri ve kuruluşun stratejik ihtiyaçları arasında denge oluşturmakta.

Yaratıcılığı ve yenilikçiliği yetiştirmek

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar hissedarlarının yaratıcılıklarının kullanımı ile sistemli ve sürekli yenilikçilik sayesinde artan bir değer ve performans seviyesi oluştururlar.

Anahtar Değişim:

Kavram artık gelişim ihtiyacı, ağ bağlantılarıyla meşgul olma ve tüm hissedarlarla potansiyel yenilik ve yaratıcılık kaynağıymış gibi temas halinde olma ihtiyacı olarak onaylanmaktadır.

Ortaklıklar inşa etmek

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar karşılıklı faydayı garanti etmek için çeşitli ortakları ile güvenilir ilişkiler ararlar, geliştirirler ve devam ettirirler. Bu ortaklıklar müşteriler, toplum, anahtar tedarikçiler, eğitim kurumları ve sivil toplum kuruluşları (STK) ile biçimlenmiş olabilir.

Anahtar değişim

Kavram, tedarik zinciri ötesinde ortaklıkları içermesi için genişletildi, bunların sürdürülebilir karşılıklı faydaları başarmak esaslı olması onaylandı.

Sürdürülebilir bir gelecek için sorumluluk almak

Tanım:

Mükemmel kuruluşlar kendi kültürü ve kafa yapıları, açık değerleri ve kurumsal davranışları için en yüksek standartları ile yani bunların hepsinin sağladığı imkan ile ekonomik sosyal ve ekolojik sürdürülebilirlik için çabanın içine katılırlar.

Anahtar değişim:

Kavram şimdi kuruluşun tavrı ve etkinlikleri ve daha geniş topluluğun üzerindeki etkisini yönetmek için aktif sorumluluk almasına odaklanmaktadır.

Kriterler ve kriter bölümleri

EFQM Mükemmellik Modeli 2010

Model

1. Liderlik
2. Strateji
3. Çalışanlar
4. İşbirlikleri ve Kaynaklar
5. Süreçler, Ürünler ve Hizmetler
6. Müşteri Sonuçları
7. Çalışan Sonuçları
8. Toplum Sonuçları
9. Anahtar Sonuçlar

Başlıklarda değişiklikler;

“Politika ve strateji ” “strateji” haline geldi.

“politika”,sözcüğün tanımına gösterilen karmaşaya ilişkin geribildirim, özellikte kamu sektöründe,  politika sıklıkla kuruluş dışındaki siyasi organlar tarafından kullanılmaya ayarlanmış.

“Strateji” nin herkesin anlayabileceği bir terim olduğu kabul edildi.

“Süreçler” ” Süreçler, ürünler ve hizmetler” haline geldi.

Modelin önceki gözden geçirmelerinde bu kriterin içeriği giderek daha müşteri odaklı bir gelişim gösterdi. Ancak başlığı “süreçler” kaldı.

Değişiklik şimdi kriterin içeriğini yansıtıyor.

“Anahtar Performans sonuçları” “Anahtar Sonuçlar ” haline geldi.

Ad değişikliği ve bu kriterde temel alınan açıklamalar “kuruluşun stratejisinde neye ulaşılması hedeflenmiştir” üzerine odaklanmıştır.

Sonuçlardaki değişiklikler

Hepsi artık radarda sıralanmış açıklamaların aynısı.

“olası önlemlerin” uzun bir listesi yerine “anahtar odak alanların” tanımlaması.

9.Kriter artık şöyle ayrılmıştır.

9a Anahtar Stratejik Sonuçlar, stratejisinde belirtilmiş karşılaştırılmış ulaşılmış üzerine odaklanmaktadır.

9b Anahtar Performans Göstergeleri, stratejik sonuçları tahmin etmek için kullanılan öncü göstergeler üzerine odaklanmaktadır.

Kuruluş tarafından kabul edilen stratejilerin açık dizilmesiyle Kriter 8 kapsamında netleşme.

İlgili Yazılar

• Bursa Kalite Ödül Süreci ve Paylaşım Konferansı (0)
• Ulusal Kalite Ödülü Sahiplerini Buldu (0)

2009-2010 Bursa Kalite Ödül Süreci Kalder Bursa Şubesi, Busiad, Bursa Kalite Ödülü Yürütme Kurulu, Firma Temsilcileri taraflarınca Kültür Park’ ta Busiad Evi’ nde düzenlenen basın toplantısı ile başlatıldı. Ardından Geçen sene Ödül sürecinde yer alan kuruluşlar  deneyimlerini aktardılar

Ödül sürecinde bu yıl dört kuruluş yer alıyor. FARBA BURSA GIDA KONTROL VE MERKEZ ARAŞTIRMA ENSTİTÜSÜ MAKBULE ATADAN ANAOKULU ZÜBEYDE HANIM ANADOLU KIZ MESLEK VE KIZ MESLEK LİSESİ

İki gün sürmesi planlanan 8. Kalite ve Başarı Sempozyumu 16-17 Nisan 2010 tarihleri arasında. Değişen Dünya Düzeni, Yeni İklim, Ekonomi ve Hayat temaları sempozyumda işlenecek. Sempozyumu ayrıca T. C . Bursa Valiliği, Uludağ Üniversitesi ve AIESEC Bursa Şubesi desteklemektedir.

Sempozyuma bu yılda kalite gönüllüsü 3000 kişinin gelmesi bekleniyor.

Sempozyumun son gününde değerlendirmeler sonunda

500 puanı aşan kuruluşlara Kalite Büyük Ödülü

400 puanı aşan kuruluşlara Kalite Başarı Ödülü

350 puanı aşan kuruluşlara Jüri Teşvik Ödülü ile ödüllendirilecekler.

Takvim:

9-10 Ekim Tarihlerinde Doküman Eğitimleri

15 Ocak 2010 İşletmelerin Raporları

16-17 ocak Değerlendirici Eğitimleri

8 Mart Saha Eğitimleri

22 Mart 5 Nisan Tarihlerinde Saha ziyaretleri gerçekleşecek.

17 Nisan Ödül Alan Kuruluşların Açıklanması.

Webte konuyla ilgili diğer yazılar için tıklayınız

Bursa KALDER Bursa hakimiyet Bursa Valiliği Haberciniz Yurt Haber Yeni Bursa

diğer fotoğraflar için tıklayınız.

İlgili Yazılar

• Bilgimiz Korunacak Kadar Değerli mi? (0)
• Liderlik ve amacın tutarlılığı (EFQM 1.kriter) (0)
• EFQM Modeli 4. Kriter – İşbirlikleri ve Kaynaklar (0)
• Kurumsal Yönetimin Anahtarı: Ölçüm (0)
• Mükemmellik Modelinin Temellerini Atmak (0)
• Liderlik Neden Birinci Kriter? (2)
• EFQM Modeli 1. kriter – Liderlik (0)

18. Kalite Kongresinin bu yılki teması “Sürdürülebilir Topluma Dönüşüm” idi. Kongrede yapılan çalıştay ve paralel oturumlarla şu soruların cevapları arandı. Dönüşümün yönü ve şekli nasıl olacak? Yeni kurallar ve düzenlemeler nasıl şekillenecek? Dönüşüm kurum ve kuruluşlara, toplumun bütününe nasıl şekil verebilir? Etkin risk yönetimi ile krizsiz bir dünya tasarlanabilir mi? Kuruluşlar dönüşüm sonrasına bugünden hazır olmak için esneklik ve çevikliğin ötesinde sarsılmaz konuma nasıl gelebilirler?

Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ve TÜSİAD tarafından bu yıl 18’incisi düzenlenen kongredeki‘Ulusal Kalite Ödülü’ töreninde, Mükemmellikte Süreklilik Ödülü’nü Eskişehir Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi  ‘, ‘İşletmeler Kategorilerinde’ Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü ‘BORUSAN LOJİSTİK A.Ş.,‘Ulusal Kalite Başarı Ödülünü ise ‘İSTANBUL DENİZ OTOBÜSLERİ A.Ş ‘ kazandı.

Bu yıl 11 kurum ve kuruluş, Mükemmellikte Kararlılık ve 17 kurum ve kuruluş da Mükemmellikte Yetkinlik Belgesi almaya hak kazanmıştır.

Bu yıl Ulusal Kalite Ödülü Bilgilendirme Toplantısı 9 Ocak 2010 da yapılacak. Kuruluşların başvuruları için son tarih 29 Ocak 2010, Başvuru dokümanı 15 Haziran 2010 a kadar KÖYK’ e ulaştırılmalı. Kamu Kategorisi için bu tarih 15 Mart 2010. Saha ziyaretleri ise 27- 30 Eylül tarihlerinde planlanıyor.

İlgili Yazılar

• Mükemmelliğin Temeli Olarak Kavramlar (1)
• SWOT’tan Stratejik Planlamaya (1)
• Kurumsal özdeğerlendirme (0)
• Bilgi’nin Gizlilik, Bütünsellik ve Erişebilirliği (0)
• Kurumsal Yönetimin Anahtarı: Ölçüm (0)
• EFQM Modeli 1. kriter – Liderlik (0)
• Dünyanın Fikirleri – Ideablob (0)

Bencmarking; Karşılaştırma; Diğer kurumların başarılı yetenekleri, başarılı uygulamaları ve sonuçlarını yaratıcı bir fikre dönüştürmek için iki tarafın birlikte  yaptıkları zihin açma sanatıdır.

Temel Uzmanlıklar, Beceriler; Kurumun süreçlerinde,  iyi performans gösterdiği, rekabet edebilirliğinin, verimliliğin ve karlılığın merkezinde olan faaliyetleri.

Kurumsal Yönetişim; Organizasyonu yönetmek, mali, yasal, etik sorumlulukları yerine getirmek için rollerin, süreçlerin, iş akışlarının, şartname ve yönetmeliklerin, talimatların ve sonuçların tanımlanması ve organizasyonda uyarlanması.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk; Fiziksel çevreye yönelik performans ve organizasyonun sosyal etkisi konularında ününü ve paydaşlar ve toplumla olan iki yönlü iletişimi içeren politika ve faaliyetlerini ölçmek ve yönetmek.

Kritik Başarı Faktörleri; Amaçlanan stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi yada aşılması için yerine getirilmesi gereken öncelikli koşullar.

Mükemmellik; Sonuçlara Yönlendirme, Müşteri Odaklılık, Liderlik ve Amaçların Sürekliliği, Gerçek Olgular, Maddi Deliller ve Süreçlerle Yönetim, Çalışanların Gelişimi ve Katılımı, Sürekli İyileştirme ve Yenilikçilik, Karşılıklı Yarara Dayalı Ortaklıkların Geliştirilmesi, Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramlarını temel kavramları olarak belirleyip önceleyen  organizasyonun, yönetiminde ve sonuçların alınmasında kendini göstermiş seçkin yada üstün faaliyetler.

Mükemmelliğin Temel Kavramları; EFQM Mükemmellik modeli çerçevesi bazlı fikir ve ilkelerin kümesi.

İyi/En İyi Uygulama; Belirli bir iş ortamında bilinen normları, mevcut operasyonel performansı aşan kanıtlanmış ve dokümante  edilmiş hatasız çalışma uygulaması.

Yönetişim; Bir örgüt içerisindeki yetki ve kontrol çerçevesi.

İnovasyon/yenilikçilik; Fikirlerin yeni ürünler, hizmetler, süreçler, sistemler ve sosyal etkileşimler haline çok kolaylıkla dönüşmesi.

Anahtar Performans Sonuçları; Bunlar; müşteri, çalışanlar ve toplum kapsamına girmeyen, kuruluş için ulaşılması zorunlu sonuçlardır.

Bilgi,(Knowledge); Bilgi; veri, information, bilgi Hiyerarşisinde bir parçadır. veri; ham gerçeklerdir, ne sorusunun cevabıdır. information, içerik/bağlam ve bakış açıları ile verinin durumudur. Bilgi ise  harekete yönlendirici, rehberlik edici enformasyondur.

Lagging (Geride bırakılan,artçı) göstergeler; Lagging Göstergelerin bir faaliyetin  nihai sonucunu,  tamamlandığındaki sonucu göstermesi genellikle iyidir. Karlılık, satışların faaliyet sonrası geride bırakılan göstergesidir. Harcamaların algı ölçümleri de bu tür  gösterge olarak bahsedilebilir. Bir  paydaştan doğrudan geribildirimle gelen algı, geride bırakılan bir  göstergedir. Örneğin Kişilerin dahili tutum/davranış anketini cevaplaması.

Liderler; Kuruluştan menfaati olan yetkililer takımı, diğer tüm müdürler, liderlik pozisyonunda olanlar ya da liderlik rolünün öznesi olanlara ait bütün ilgilerin dengesini sağlayan ve uyumlu hale getiren kişi.

Leading (öncü) göstergeler; Bazen sürüş/gidişat göstergeleri olarak da bahsedilir. Genellikle Lagging (geride bırakılan) göstergelerinden daha sık aralıkla ölçülür. Organizasyonca yürütülen bir ölçüm sürecinin sonuçlarıdır. Ve tamamen kendi kontrol aralıkları sınırı içerisindedir. Örneğin süreç ölçüm zamanlamaları çevrimi.  Öncü göstergeler şunlardır; tahmin/öngörü, güven derecesi, gelecek akıbeti, Çalışan memnuniyeti, bu aynı zamanda geride bırakılan göstergedir. Çalışan morali müşteri memnuniyeti için bir öncü gösterge olarak kabul edilir.

Yönetim sistemi; Süreçler/işlem ve prosedürler/yaklaşım çerçevesidir. Kuruluşun tüm görevleri yapabilmesini garanti etmek için kullanılır. Amaçlarını gerçekleştirmek için gereklidir.

Misyon; Kurumun amaçlarını -elde etmeye çalıştığı sonuçları- açıklayan bir deyimdir. İş ve işlevsel varlığının niçinini açıklar.

Kurumsal çeviklik; Bir kurumun,kabiliyetini ortaya çıkarmayı etkileyen hız, odak, hedefler, faaliyetler ve zaman ölçeğinde, gerekli değişikliklere olumlu tepki verme yeteneği.

İşbirlikleri,ortaklık; Müşteriye katma değer yaratmak için iki veya daha fazla taraf arasındaki bir çalışma ilişkisi. Ortaklar/işbirlikleri; tedarikçiler, dağıtıcılar, ortak girişimler/teşebbüsler ve ittifakları içerebilir.

Not: Tedarikçiler her zaman resmi ortaklar olarak kabul edilmeyebilir.

Çalışan; Tam zamanlı, yarı zamanlı, geçici  sözleşmeli çalışanlar dahil olmak üzere kuruluş tarafından istihdam edilen tüm bireyler.

Performans,Randıman; Bir birey, takım, organizasyon veya süreç tarafından elde edilen kazanma ölçüsü.

Strateji; Bir kuruluşun büyük paydaşların ihtiyaçlarına göre ve ilgili politikalar planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler tarafından desteklenen misyonu ve vizyonunu uyarlama yoludur.

Süreç göstergeleri; Öncü göstergelerin süreç performansı ile ilgili olanlarıdır.

Radar; Dört elementten oluşur: Sonuçlar, Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden Geçirme.

Özdeğerlendirme; EFQM Mükemmellik modeli karşısında organizasyonun, faaliyetlerini ve sonuçlarını esas alarak kapsamlı, sistemli ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Özdeğerlendirme süreci açıkca organizasyona gücünü, yapılabilecek gelişmeleri ve planlanan süreçler için izlenen geliştirme faaliyetlerini sonuçlandırmayı kavramasına imkan verir.

Hissedarlar; Kuruluşa ait faaliyet ve başarılar ile ilgilenenlerin tümü. Bunlar; müşterileri, ortaklar, çalışanları, paydaşları, sahipleri, hükumet ve düzenleyicileri, içerebilir.

Tedarik zinciri; Temin,üretim, ürünlerin dağıtımı ve müşteriye hizmet sunumu faaliyetlerinin bütünleşik yapısı. Zincir için tedarikçilerinizin tedarikçilerinden başlar ve müşterilerinizin müşterilerinde biter denilebilir.

Sürdürülebilir mükemmellik; Mükemmel sonuçlar; Liderlik, politika ve stratejilerin çalışanlar sayesindeki yayılmış gidişatı,Ortaklıklar,kaynaklar ve süreçler/işlemlerin gerçekleşmesi ile oluşan randıman, müşteriler, çalışanlar ve toplumla alakalıdır.

Değerler; Kurumun kişilerinin nasıl davrandığını açıklayan, bütün iş ilişkilerinin üzerine dayandığı anlayış ve beklentilerdir. (örneğin güven, destek ve doğruluk)

Vizyon; Gelecekte, kurumun temennilerinin nasıl olacağını açıklayan bir deyimdir.

İlgili Yazılar

• Mükemmelliğin Tanımlı Koordinatlarından….. (Efqm kriter4;8) (0)
• 7. Kalite ve Başarı Sempozyumu (0)
• EFQM Mükemmellik Avrupa Kaite Ödülleri 2008 – Türkiye Başarısı (0)
• Öneri Sistemi Kurarken 13 Hatayı Yapmayın (0)
• Dünyanın Fikirleri – Ideablob (0)
• EFQM Modeli 2. Kriter – Politika ve Strateji (0)
• Stratejik Planlama Süreci: SWOT Analizi (GZFT Analizi) (1)

İletişim; iletişimin liderlik kriterinin 1c ve 1d alt kriterlerinde çalışanlarla ilgili 3d alt kriterlerinde sonuç kriterlerinde de 7a performans ve 7b algı sonuçlarında

Kurumsal Sosyal sorumluluk; Girdi kriterlerinden liderlik kriterinin 1a 1c 1d alt kriterlerinde politika ve strateji kriterinin 2a ve 2c alt kriterlerinde çalışanlar kriterinin 3e alt kriterinde işbirlikleri ve kaynaklar kriterinde 4b ve 4c alt kriterlerinde, süreçler ürünler ve servisler kriterinde 5d alt kriterinde Sonuç kriterlerinden müşterilerle ilgili sonuçlarda 6a da, çalışanlarla ilgili 7a da toplumla ilgili olarak da 8a ve 8b de  iş sonuçları ile ilgili olarak 9a ve 9b de

Çalışanlar; Çalışanlarla alakalı 1d, 2a ve 2c alt kriterlerinde ve 3. kriterin tamamında,  performans ve algı sonuçlarını 7a ve 7b de

Süreç metodolojisi; Liderlik kriterinin 1b alt kriterinde, politika ve strateji alt kriterlerinden 2d de, süreçler ürünler ve servisler alt kriterlerinden 5a ve 5b de sonuçlarla alakalı olarak ta 7a ve 9a da

Tedarikçiler ve işbirlikleri; Tedarikçiler işbirlikleri yönetimi ve bu konudaki yaklaşımlardan liderlikle alakalı 1c alt kriterinde bu konudaki strateji ve politikaları 2a ve 2c de ve 4a da sonuç kriterlerinden de 9 a ve 9b de

Sürdürülebilirlik,süreklilik; Bu kavramlar liderlik kriterinin 1b ve 1c alt kriterinde, politika ve strateji kriterinin 2a ve 2c alt kriterlerinde, çalışanlar kriterinin 3d alt kriterinde ve süreçler ürünler ve servisler kriterinin 5c alt kriterinde, ve sonuçlarda da 7a çalışanlarla ilgili performans sonuçlarında

Yaratıcılık ve inovasyon; Liderliğin yaratıcılık ve inovasyon bakış açısını 1a da, politika ve stratejilere yansımalarını 2b de çalışanlarla ilgili 3c de tedarikçi ve işbirlikleri kriterinde 4a ve 4e de, süreçler ürünler ve servisler de 5b 5c 5e de çalışanlarla ilgili sonuçlar içi 7a da

Müşteriler; Müşterilerle ilgili liderlik kriterinde 1c alt kriterinde, politika ve stratejilerde 2a ve 2c alt kriterlerinde, süreçler ürünler ve servislerle ilgili 5b 5c 5d 5e ve müşterilerle ilgili hem algı hem performans sonuçları 6a ve 6b de

Yönetişim; Yönetişim konusunu da liderlik kriterinde 1b alt kriterinde, politika ve strateji de 2a ve 2d de işbirlikleri ve kaynaklar kriterinde 4b de ve iş sonuçlarında 9a ve 9b de

Bilgi, birikim; strateji ve politikalar alt kriterlerinden 2b alt kriterinde, çalışanlarla ilgili 3d alt kriterinde, işbirlikleri ve kaynaklar alt kriterlerinden olan 4e de çalışanlarla ilgili sonuçların 7a alt kriterinde ve 9a iş performans sonuçlarının 9a alt kriterinde

pazar ve pazar tanımlaması; girdi kriterlerinden politika ve stratejilerin 2a 2b 2c alt kriterlerinde 3b çalışanlara ait alt kriterde işbirlikleri ve kaynaklar kriterinin 4a alt kriterinde süreçler ürünler ve servisler kriterinin 5c ve 5d alt kriterlerinde sonuçlardan 8b ve 9b hariç tamamında.

İlgili Yazılar

• Bilgimiz Korunacak Kadar Değerli mi? (0)
• Avrupada 2008 de kimler mükemmellik adayı (0)
• Hamarat Beyinlere Özel (0)
• Mükemmelliğin Tanımlı Koordinatlarından….. (Efqm kriter4;8) (0)
• 7. Kalite ve Başarı Sempozyumu (0)
• Mükemmellik modeli kavramları (0)
• Öneri Sistemi Kurarken Uygulanacak 10 Altın Kural (0)

Bazı faaliyetlerin bir araçtaki motorun faaliyeti kadar önemli ve çok değerli olduğunu biliniz. Yine bazı faaliyetlerin aracın sürücüsü kadar çok fazlaca değerli olduğunu biliniz.  Yine bazı faaliyetlerinde aracın lastiği kadar biraz değerli olduğunu biliniz. Takım üyelerine yada faaliyet sahibi her bireye düşen, faaliyetinin önem ve öncelik derecesini bilmektir. Şu ifadeleri kullanmayın.

“Bizim tüm faaliyetlerimiz çok önemlidir” 

Yada ” Benim gözümde o faaliyetin önemi yok “.

“Neden çok önemli ve çok öncelikli işlerde biz çalışmıyalım ki? gibi….

Tüm takım üyelerinin çoğu  motor faaliyetlere fazlaca önem verirse arabanın lastiği patlayabilir. Yada şoför motoru durdurabilir.

Faaliyet oluşturma ve önceliklendirmeyi şöyle yapabilirsiniz.

sırasıyla her bir süreç sahibine belirli perspektiflerden bakarak her bir strateji için ne yaptığını ve daha farklı yada daha iyi neler yapabileceklerini sorun?   Tabi bu arada Swota girdi olan iç ve dış analiz verilerinin varolması süreç sahiplerinin de bu verileri kullanması işini kolaylaştırır.

Birinci olarak  swot girdisi bazı veri kaynaklarını paylaşalım;

özdeğerlendirme sonuçları,

Temel performans (rutin ve iyileştirme faaliyetlerine ait) sonuçları,

Puanlama, beklenti ve öneri içeren tüm anket sonuçları – Hissedar,çalışan,toplum,tedarikçi,müşteri -

Mevcut durum ve Trend analizleri,

İhtiyaç analizleri

Pazar analizleri

Tahmin raporları,risk haritaları

Rakipler yada sınıfında en iyilerle yapılan Kıyaslama Karşılaştırma Raporları

İşbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinliklerine dair veriler

Teknoloji ömrü ve Teknoloji takip raporları,

Ürün performansı ve çevreye etkilerine dair test raporları

Kişisel Performans Gelişim Sonuçları

Öneri sistemi verileri,

Belli standartlara ve sertifikalandırmalara ait iç dış tetkik sonuçları.

Sosyal, çevresel, güvenlik ve yasal konularla ilgili veriler

Ekonomik ve demografik göstergeler…

İkinci olarak;  bazı perspektif örnekleri verecek olursak; finans,müşteriler,öğreme ve gelişim,süreçler, liderlik, kurumsal organizasyon,.

Bu perspektif sayılarını artırabilirsiniz. Arttıkça çeşitlilik artar,ve daha kuşatıcı olursunuz.

Örnek bir soru:? Operasyonel bir sürecimiz olan A sürecinde, Satışları Artırmak stratejimize yönelik, öğrenme ve gelişim perspektifi ile bakacak olursak ne yapıyoruz. Daha iyi ve farklı ne yapabiliriz?

Sütununda  stratejiler olan, satırınıda süreçleriniz olan bir matris oluşturun ve aralarındaki ilişkiyi tek tek (1-4-8) puan skalası ile tüm süreç sahiplerine puanlatın. Her bir verdiğiniz puanı  sütun toplamı (süreç puanı) ve satır toplamları (amaç puanı) ile tek tek çarparak ayrı bir yerde kaydedin. Ve en yüksek puandan en aşağıya doğru sıralayın.

Bir sonraki aşama da ise bu faaliyetleri kaynak ihtiyacı açısından ve faaliyet sonucu oluşacak yeni kaynaklar açısından değerlendirmek gerekir. Faaliyetin maliyetinde kullanılacak kaynak miktarı az ve oluşacak fayda başka değişle yeni oluşacak kaynaklar fazla ise bu faaliyet ön sıralarda olmalıdır.

Bu noktada faliyetlerinizin faydasına,maliyetine,önem ve öncelik sırasına dair bilgileri şöyle anlamlandırabilirisiniz.

Faydası maliyetine eşit yada küçük, önemi ve önceliği düşük işlerinizi şimdilik yapmayınız.

Faydası maliyetinden yüksek, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi bir an önce iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktalarını belirleyip, Performans ölçüm periodunu ayda bir olarak seçebilirsiniz.

Faydası, maliyetinden eşit yada düşük, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçüm periodunu aylık hatta gerekiyorsa zaman zaman haftalık olarak yapabilirsiniz.

Faydası, maliyetinden yüksek, önem ve önceliği düşük işlerinizi iş planlarınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçümünün periodunu artırabilir üç ayda bir olarak yapabilirsiniz.

İlgili Yazılar

• Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz (0)
• EFQM Mükemmellik Modeli çalışmalarına başlarken unutulmaması gerekenler (0)
• Ulusal Kalite Ödülü Sahiplerini Buldu (0)
• Avrupa’nın Dört Bir Yanından Rol Modeller Paris’te Buluşuyor (0)
• Hamarat Beyinlere Özel (0)
• Mükemmelliğin Temeli Olarak Kavramlar (1)
• Stratejik Planlama Süreci: SWOT Analizi (GZFT Analizi) (1)

Danışmanlık

Kalite Yönetim Sistemlerinin kurulması ve kurum geneline yayılmasına yönelik danışmanlık hizmetlerimiz:

• ISO 9001
• ISO 14001
• ISO 18001
• ISO 27001
• Süreç Yönetimi
• Sistem ve Ağ Yönetimi

EFQM Mükemmellik Modeli:

• Mükemmellik Modelinin kuruluşun yapısına uygun olarak kurgulanması, uygulamaların modellenmesi
• Yayılım çalışmaları
• Özdeğerlendirme çalışmaları

Eğitim

• Temel ISO 9001 eğitimi
• Temel ISO 14001 eğitimi
• Temel ISO 18001 eğitimi
• Temel ISO 27001 eğitimi
• EFQM Mükemmellik Modeli eğitimi
• Sistem ve Ağ Yönetimi eğitimi

Online Danışmanlık

Anlık mesajlaşma ve email yöntemleri ile verdiğimiz online danışmanlık hizmetleri:

• ISO 9001
• ISO 14001
• ISO 18001
• ISO 27001
• Süreç Yönetimi
• EFQM Mükemmellik Modeli
• EFQM RADAR Modeli
• Özdeğerlendirme Yöntemleri
• Sistem ve Ağ Yönetimi

İlgili Yazılar

• İlişkili yazı yoktur.

EFQM mükemmellik modelinin uygulamaya karar vermiş olan yada karar verme aşamasındaki firmaların yaşadığı ortak zorluk bu kapsamlı modelin neresinden başlanacağı sorusudur. Mükemmellik modelinin temellerini nereden atılacağına doğru karar vermek çok önemlidir. Doğru bir temelle başlayacak olan çalışmalar ileriki aşamalarda çok zaman kazandıracaktır.

EFQM mükemmellik modeline temel olabilecek kurumsal çalışmalara örnekler

1. EFQM mükemmellik modelinde sonuç kriterleri çok önemli bir yer tutmaktadır. Sonuç kriterlerinde sunulan verilerin olumlu eğilim göstermesi ve karşılaştırma yapılan kuruluş verilerinden daha iyi olması beklenir. Verilerin 4 yıla ait olması ve 3 aralık oluşturması istenir. Bu nedenle modeli uygulamaya bugün karar veren kuruluşun yaklaşık 3 yıl boyunca veri toplaması gerekir. Bu nedenle hangi verilerin toplanması, izlenmesi ve ölçülmesi gerektiğine doğru karar vermek çok önemlidir. Bu yönde modelin sonuç kriterlerinin alt maddeleri yol gösterici olabilir.
2. Çalışan memnuniyet anketleri, müşteri memnuniyet anketleri, toplumsal memnuniyet anketleri ve temel performans sonuçları modelin bel kemiğini oluşturur. Bu verilerin eksiksiz bir şekilde hazırlanması gerekir.
3. Süreç yönetim modelinin oluşturulması EFQM mükemmellik modelinin önemli bir aşamasıdır. Süreç yönetim modelini oluşturmuş olan kuruluşların önemli bir avantajlarının olduğunu söyleyebiliriz.
4. Stratejik planlama süreci de yine önemli bir adımdır. Stratejik planlama ve bütçe süreçleri birbirlerine entegre edilmelidir.
5. İnsan kaynakları süreçlerinin oluşturulması ve bunların etkinliklerinin ölçülmesi gerekir. Kariyer planlama, eğitim, takdir tanıma, fırsat eşitliği, çalışanların katılımı, öneri sistemi vb konularda kuruluşun süreçleri tanımlanmış olmalıdır.
6. Tüm alanlardaki, süreç performansı, çalışan performansı gibi konuların ölçülmesi, gözden geçirilmesi ve iyileştiriliyor olması beklenir.
7. Yenilikçilik, yaratıcılık ve değişime yönelik kuruluşun yaklaşımlarının bulunması beklenir.

Yukarıda bahsedilen temel çalışmaları uygulayan firmaların EFQM mükemmellik modelinin kuruluş genelinde hayata geçirilmesi noktasında önemli bir yol aldıklarını söyleyebiliriz.

İlgili Yazılar

• SWOT’tan Stratejik Planlamaya (1)
• Liderlik Neden Birinci Kriter? (2)
• EFQM Modeli 3. Kriter – Çalışanlar (0)
• Bilgimiz Korunacak Kadar Değerli mi? (0)
• Mükemmelliğin Tanımlı Koordinatlarından….. (Efqm kriter4;8) (0)
• Kurumsal özdeğerlendirme (0)
• Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz (0)

Matris organizasyon yapılarında; yani piramitsel organizasyondan farklı şeyler denemeyi benimsemiş yöneticilerin yönettikleri ana yada detay süreçler dışında yönetildikleri süreçlerinde olduğu yapılarda tüm süreç sahiplerinin öğrenmeye, rakipleri ile kendilerini kıyaslamaya yada sonuçlarını karşılaştırmayı planlamış kullandıkları teknolojilerinin ömürlerini belirlemiş olmalıdırlar.

Kullanılabilecek öğrenme araçları (buradaki öğrenme haber yada malumat edinme amaçlıdır. Bisiklet kullanmayı yada yüzmeyi öğrenme örneklerindeki gibi öğrenme, yani unutulmayan, bireysel yada kurumsal refleks hailne gelmiş öğrenme değildir kastedilen.) Stratejierin yada senaryoların konuşulduğu toplantı notlarınız, Performans göstergeleriniz, Çalışan, Tedarikçi, Müşteri ve Toplumsal algıyı ölçtüğünüz anketler, Faaliyet alanızı direk yada dolaylı etkileyen Teknoloji Takip Raporları, özellikle rakiplerinizin ve alanında en iyilerin kurumsal web sayfalarında paylaştıkları iş sonuçları, EFQM excellence.one da ödül almış kuruluşların başvuru dokümanlarında sunulmuş veriler ve iş yapış şekilleri kıyaslanabilir,karşılaştırılabilir. Saha ziyaretleri ve yapılan seyahat notları ile oluşan datalarda bu alt sürecin girdilerindendir.

Kurumsal ön görü yada uz görü kazandıracak bu sürecin performansını; çalışanların memnuniyet anketlerindeki “girişimcilik algısı” ölçümleri, “öğrenmeyi teşvik” algıları, toplumsal fayda anketlerinde “kurumsal imaj” Tedarikçi  anketlerinde “öğrenme ve ortak projeleri teşvik” algıları ile ölçebilirsiniz.

Bu alt sürece ait “Ayrılan Kaynakların Miktarı ve “Süreç Çıktısı Oluşan Fayda”  (finansal,verimlilik,risk yönetimi,ilk olunan ürün yada hizmetler v.s)bu sürece ait algı dışındaki ölçülebilir diğer verilerdir.

İlgili Yazılar

• Mükemmellik modeli kavramları (0)
• Efqm Model Kavramları (0)
• EFQM Modeli 3. Kriter – Çalışanlar (0)
• EFQM Modeli 9. Kriter – Temel Performans sonuçları (0)
• Bilgi’nin Gizlilik, Bütünsellik ve Erişebilirliği (0)
• Öneri Sistemi Kurarken 13 Hatayı Yapmayın (0)
• Stratejilere Uygun Faaliyet Oluşturma ve Önceliklendirme (0)

Gerçek liderlerin idareci ve yöneticilerden farkı neredeyse ak ile kara arasındaki fark gibidir. Gerçek liderler öncü ve sürükleyici iken idareci ve yöneticiler takipçidirler. Sürüklemeyi ve önden gitmeyi beceremezler. Onların işleri idare etmek ve yönetmektir. Liderler ise öncüdürler.

Liderliğin çok önemli olduğunu hepimiz biliriz. Gerçek liderlerin çok zor ve çok nadiren yetiştiğini kabul etmemiz gerekir.

Liderlik Avrupa çapında bir çok büyük ve kurumsal firma tarafından uygulanmakta olan EFQM mükemmellik modelinin birinci kriteridir.

EFQM mükemmellik modelinin kriterleri:

1. Liderlik
2. Politika ve stratejiler
3. Çalışanlar
4. İşbirlikleri ve kaynaklar
5. Süreçler
6. Müşterilerle ilgili sonuçlar
7. Çalışanlarla ilgili sonuçlar
8. Toplumla ilgili sonuçlar
9. Temel performans sonuçları

Bunun bir rastlantı olmadığını ve bilinçli bir şekilde kurgulandığını bilmemiz gerekir. Peki liderlik kriterinin birinci kriter olarak seçilmesinin sebepleri neler olabilir?

Bursagaz’da mükemmellik modelini uygularken edindiğimiz deneyimlere göre bir kurum için liderin yapacağı öncülük, liderin belirleyeceği misyon ve vereceği vizyon kuruluş ve çalışanları için gerçekten hayati bir öneme sahiptir. Kuruluşun hedefleri liderler tarafından belirlenir. Bu hedefe hangi araçları kullanarak ve hangi rotayı izleyerek ulaşılacağı da yine büyük oranda lider tarafından belirlenir.

Bursagaz deneyiminde özelleştirme ile devlet elinden alınan sıradan bir kuruluşun 4 yıl kadar kısa bir süre içerisinde Avrupa Kalite Ödülü’nü alabilmesi mükemmelliği aşan bir başarıdır. Bu başarıya en önce inanan ve tüm çalışanlarının da inanmasını sağlayan Bursagaz’ın o dönemdeki lideri yani genel müdürü olmuştur. Hiç kimsenin bu kadar kısa bir süre içerisinde ulaşılabileceğine inanmadığı ve hatta mükemmellik modelinin kurgulanmasında bizzat görevler alan bizlerin dahi inanmadığı başarı liderin doğru hedefleri seçmesi, çalışanı motive etmesi neticesinde ulaşılmıştır. Bursagaz bu başarıya gerçek bir liderin öncülüğü olmasaydı ulaşamazdı.

Yine aynı perspektiften bakar isek; liderlik eksikliği yada liderlerin değişimi de kurum için hayati bir takım sonuçların doğurabileceğini görebiliriz. Kuruma yön veren liderin kuruluştan ayrılması açık denizlerde yol alan bir yelkenlinin ana direğinin yıkılması gibi bir sonuç doğurabilir. Bu durumda esen hiçbir rüzgarın kuruma yön veremeyeceği aşikardır. Aynı sağlamlık ve dirayete sahip başka bir direğin ikame edilmesi beklenir. Aksi durumda tüm çalışanları içerisine alan gemide bir facianın yaşanması olasıdır.

Bursagaz deneyiminde gerçek bir liderin kuruluşu çok kısa bir sürede başarıya ulaştırmasının deneyimini yaşayan bizler liderlik değişiminin ne kadar sancılı olabileceğini de çok yakından gözlemleme fırsatına sahip olduk. Liderlik değişimi ile birlikte kuruluşunun tüm çalışanları ve işbirlikleri tarafından benimsenmiş olan vizyon ve değerlerinin de değişmesi gerçekten sancılı bir takım sonuçları ortaya koymuştur. İnsana verilen değerin yavaş yavaş törpülenmesi ile birlikte çalışan motivasyonu kaybolmaya başlamış verimlilik ciddi oranda azalmıştır. Hedeflerin belirsizleşmesi, kurumsallaşmış kariyer geliştirme sistemi, performans geliştirme sistemi gibi süreçlerin pasifize edilmesi ile bu sonuçlar daha da derinleşmiştir.

Bursagaz örneği liderliğin kurum ve çalışanları için ne kadar hayati olduğuna dair somut bulgular ortaya koymaktadır. Bursagaz deneyimini yaşayan bizler bu nedenle kendimizi şanslı hissetmekteyiz. Elmas ve kömür arasındaki farkı hem kuyumcu dükkanında çalışmış hem de kömür mahzeninde çalışmış birisinden daha iyi kimsenin bilemiyeceği aşikardır…

İlgili Yazılar

• EFQM (0)
• 7. Kalite ve Başarı Sempozyumu (0)
• Mükemmellik Modelinin Temellerini Atmak (0)
• Kurumsal özdeğerlendirme (0)
• Kalitenin Öncüleri Buluştu. (0)
• Öneri Sistemi Kurarken 13 Hatayı Yapmayın (0)
• EFQM Mükemmellik Modeli çalışmalarına başlarken unutulmaması gerekenler (0)