Bazı faaliyetlerin bir araçtaki motorun faaliyeti kadar önemli ve çok değerli olduğunu biliniz. Yine bazı faaliyetlerin aracın sürücüsü kadar çok fazlaca değerli olduğunu biliniz.  Yine bazı faaliyetlerinde aracın lastiği kadar biraz değerli olduğunu biliniz. Takım üyelerine yada faaliyet sahibi her bireye düşen, faaliyetinin önem ve öncelik derecesini bilmektir. Şu ifadeleri kullanmayın.

“Bizim tüm faaliyetlerimiz çok önemlidir” 

Yada ” Benim gözümde o faaliyetin önemi yok “.

“Neden çok önemli ve çok öncelikli işlerde biz çalışmıyalım ki? gibi….

Tüm takım üyelerinin çoğu  motor faaliyetlere fazlaca önem verirse arabanın lastiği patlayabilir. Yada şoför motoru durdurabilir.

Faaliyet oluşturma ve önceliklendirmeyi şöyle yapabilirsiniz.

sırasıyla her bir süreç sahibine belirli perspektiflerden bakarak her bir strateji için ne yaptığını ve daha farklı yada daha iyi neler yapabileceklerini sorun?   Tabi bu arada Swota girdi olan iç ve dış analiz verilerinin varolması süreç sahiplerinin de bu verileri kullanması işini kolaylaştırır.

Birinci olarak  swot girdisi bazı veri kaynaklarını paylaşalım;

özdeğerlendirme sonuçları,

Temel performans (rutin ve iyileştirme faaliyetlerine ait) sonuçları,

Puanlama, beklenti ve öneri içeren tüm anket sonuçları – Hissedar,çalışan,toplum,tedarikçi,müşteri -

Mevcut durum ve Trend analizleri,

İhtiyaç analizleri

Pazar analizleri

Tahmin raporları,risk haritaları

Rakipler yada sınıfında en iyilerle yapılan Kıyaslama Karşılaştırma Raporları

İşbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinliklerine dair veriler

Teknoloji ömrü ve Teknoloji takip raporları,

Ürün performansı ve çevreye etkilerine dair test raporları

Kişisel Performans Gelişim Sonuçları

Öneri sistemi verileri,

Belli standartlara ve sertifikalandırmalara ait iç dış tetkik sonuçları.

Sosyal, çevresel, güvenlik ve yasal konularla ilgili veriler

Ekonomik ve demografik göstergeler…

İkinci olarak;  bazı perspektif örnekleri verecek olursak; finans,müşteriler,öğreme ve gelişim,süreçler, liderlik, kurumsal organizasyon,.

Bu perspektif sayılarını artırabilirsiniz. Arttıkça çeşitlilik artar,ve daha kuşatıcı olursunuz.

Örnek bir soru:? Operasyonel bir sürecimiz olan A sürecinde, Satışları Artırmak stratejimize yönelik, öğrenme ve gelişim perspektifi ile bakacak olursak ne yapıyoruz. Daha iyi ve farklı ne yapabiliriz?

Sütununda  stratejiler olan, satırınıda süreçleriniz olan bir matris oluşturun ve aralarındaki ilişkiyi tek tek (1-4-8) puan skalası ile tüm süreç sahiplerine puanlatın. Her bir verdiğiniz puanı  sütun toplamı (süreç puanı) ve satır toplamları (amaç puanı) ile tek tek çarparak ayrı bir yerde kaydedin. Ve en yüksek puandan en aşağıya doğru sıralayın.

Bir sonraki aşama da ise bu faaliyetleri kaynak ihtiyacı açısından ve faaliyet sonucu oluşacak yeni kaynaklar açısından değerlendirmek gerekir. Faaliyetin maliyetinde kullanılacak kaynak miktarı az ve oluşacak fayda başka değişle yeni oluşacak kaynaklar fazla ise bu faaliyet ön sıralarda olmalıdır.

Bu noktada faliyetlerinizin faydasına,maliyetine,önem ve öncelik sırasına dair bilgileri şöyle anlamlandırabilirisiniz.

Faydası maliyetine eşit yada küçük, önemi ve önceliği düşük işlerinizi şimdilik yapmayınız.

Faydası maliyetinden yüksek, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi bir an önce iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktalarını belirleyip, Performans ölçüm periodunu ayda bir olarak seçebilirsiniz.

Faydası, maliyetinden eşit yada düşük, önemi ve önceliği yüksek işlerinizi iş planınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçüm periodunu aylık hatta gerekiyorsa zaman zaman haftalık olarak yapabilirsiniz.

Faydası, maliyetinden yüksek, önem ve önceliği düşük işlerinizi iş planlarınıza alabilirsiniz. Performans ölçüm noktaları belirleyip, Performans ölçümünün periodunu artırabilir üç ayda bir olarak yapabilirsiniz.

İlgili Yazılar

• Öğrenme, Kıyaslama, Karşılaştırma, Teknoloji takip (0)
• EFQM Modeli 1. kriter – Liderlik (0)
• Avrupa’nın Dört Bir Yanından Rol Modeller Paris’te Buluşuyor (0)
• Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz (0)
• Bilgi’nin Gizlilik, Bütünsellik ve Erişebilirliği (0)
• Kurumsal özdeğerlendirme (0)
• Kalitenin Öncüleri Buluştu. (0)

EFQM Modelinin 2. kriteri

Politika ve strateji

Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

Politika ve strateji, modelde 4 ayrı kısımda incelenir. Aşağıda vereceğimiz içeriklere uyum, başvuru dokümanı hazırlarlama aşamasında kapsam ve kanıt perspektiflerinden bakarken bir hayli kolaylaştırıcı olacaktır.

2a Politika ve strateji,  paydaşların mevcut durumdaki  ve gelecekteki  gereksinim ve beklentilerini temel alır.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

·         kuruluşun mevcut durumdaki ve gelecekte içinde yer alacağı pazarı ve pazarın ilgili kısmını tanımlamaya yarayacak  bilgilerin toplanması ve bunların değerlendirilmesi;

·         müşteriler, çalışanlar, işbirlikleri, toplum ve hissedarlar gibi mevcut ve gelecekteki paydaşların gereksinim ve beklentilerinin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve önceden tahmin edilebilmesi;

·         rakiplerin faaliyetleri de dahil olmak üzere pazardaki gelişmelerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve önceden tahmin edilebilmesi.

2b Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

·         kuruluş içi performans göstergeleri ile ilgili verilerin analiz edilmesi;

·         öğrenme faaliyetlerine ilişkin verilerin analiz edilmesi.

·         kurum imajı ve marka farkındalık verilerinin analiz edilmesi;

·         rakiplerin ve sınıfında -en-iyi olan kuruluşların performanslarının analiz edilmesi;

·         mevcut/potansiyel işbirliği ortaklarının temel yetkinlikleri ile ilgili verilerin analiz edilmesi;

·         kısa ve uzun vadeli sosyal, çevresel, güvenlik ve yasal konularla ilgili verilerin analiz edilmesi;

·         ürün ve hizmetlerin ömür çevrimleri boyunca etkileri ile ilgili verilerin analiz edilmesi;

·         ekonomik ve demografik göstergelerin izlenmesi ve değerlendirilmesi;

·         yeni teknolojilerin ve iş modellerinin kuruluşun performansına etkisini belirlemeye yönelik verilerin analiz edilmesi.

2c Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

·         politika ve stratejinin kuruluşun misyon, vizyon ve Mükemmellik kavramları ile uyum içinde oluşturulması, gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi;

·         paydaşların uzun ve kısa vadeli gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi;

·         risklerin değerlendirilmesi ve risklerle başa çıkabilme yollarının belirlenmesi;

·         mevcut ve gelecekteki rekabet üstünlüğünün belirlenmesi.

·         politika ve stratejinin hayata geçirilmesi için işbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinliklerinin ve ihtiyaçlarının belirlenmesi;

·         mevcut pazarlardaki var oluşun veya pazar yaklaşımının değiştirilmesi talebinin doğrulanması;

·         kuruluşun stratejisinin işbirliği yapılan kuruluşların stratejileriyle uyumunun sağlanması;

·         kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi;

·         işbirliği yapılan kuruluşlarla sosyal ve çevresel standartların uyumlu hale getirilmesi ve sürekli  geliştirilmesi;

·         politika ve stratejinin uygunluğunun ve etkililiğinin değerlendirilmesi.

2d  Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla yayılımı gerçekleştirilir.

Bu alt kriter şu konuları içerebilir:

·         kuruluşun politika ve stratejisinin yaşama geçirilmesi için gerekli kilit süreçler çerçevesinin belirlenmesi, oluşturulması ve duyurulması;

·         politika ve stratejinin paydaşlara duyurulması ve buna ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi;

·         plan, amaç ve hedeflerin uyumunun sağlanması, önceliklerin saptanması, üzerinde anlaşmaya varılması, yayılımın sağlanması, duyurulması ve gerçekleşmelerin izlenmesi;

·         gelişmenin izlenmesi için kuruluşun bütününde raporlama mekanizmalarının oluşturulması.

İlgili Yazılar

• Öneri Sistemi Kurarken 13 Hatayı Yapmayın (0)
• Öneri Sistemi Kurarken Uygulanacak 10 Altın Kural (0)
• Kurumsal Yönetimin Anahtarı: Ölçüm (0)
• Efqm Model Kavramları (0)
• mükemmellik modeli ve pukö döngüsü (0)
• EFQM Modeli 3. Kriter – Çalışanlar (0)
• Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz (0)

SWOT analizinin yapılmasının ardından Stratejik Planlama sürecinde stratejilerin oluşturulmasına geçilir. Stratejilerle SWOT analizi birbirine bağlayan bir adımdır bu. Kurumun güçlü yanlarını nasıl kullanacağını, fırsatlardan nasıl faydalanacağını, zayıflıklarını nasıl gidereceğini ve tehditlerden nasıl kaçınacağını bu aşamada belirleriz.

İyi bir SWOT analizinde güçlü, zayıf, fırsat ve tehditlerin her birinin 6 ila 10′ar maddeden oluşması gerektiğini de vurgulayalım. Çok fazla madde analizi karmaşıklaştıracak, çok az madde ise yetersiz kılacaktır. Gerçekten de 10′dan fazla madde çıkıyor ve bunların hepsinin önemli olduğu düşünülüyorsa mümkünse en önemlileri alınmalıdır.

SO Stratejileri (GF Stratejileri): Kurumun güçlü yönlerini kullanarak fırsatların nasıl değerlendireceğini tarif eden stratejilerdir. Kurum bu stratejiler ile güçlü yönleri maksimize etmeyi ve fırsatları mümkün olduğunca fazla katma değer oluşturacak şekilde değerlendirmeyi amaçlar.

Örnek: Kurum güçlü bir pazar payına sahip olsun. Piyasada alternatif bir ürün için rakiplerin az olması ise bir fırsat olarak belirtilmiş olsun.  Kurum pazardaki güçlü konumunu kullanarak ve rakiplerin az olması fırsatını değerlendirerek alternatif ürünü piyasaya sürmeye yönelik bir strateji belirleyebilir.

WO Stratejileri (ZF Stratejileri): Zayıflıkları gidermek için kurum hangi fırsatları kullanmalıdır sorusunun cevabı bu aşamada belirlenir. Kurum bu stratejiler ile zayıflıkları minimize edip fırsatları mümkün olduğunca fazla katma değer oluşturacak şekilde değerlendirmeyi amaçlar.

Örnek: Döviz gelirleri olan kurum için döviz kurlarının yükselmesi bir fırsattır. Yurtiçi satışların düşme eğilimi göstermesi ise bir zayıflıktır. İhracata yönelmek şeklinde bir strateji belirlenerek kurum zayıflığının vereceği zararı döviz kurlarının yükselme fırsatını kullanarak minimize edebilir.

ST Stratejileri (GT Stratejileri): Kurum güçlü yönlerini kullanarak tehditlerden nasıl kaçınabilir? Kurum bu stratejiler ile güçlü yönlerini maksimize etmeyi ve tehditlerden mümkün olduğunca kaçınmayı amaçlar.

Örnek:Enerji maliyetlerinin yükselmesi çoğu kurum için tehdittir. Arge konusunda güçlü bir firma alternatif enerji konusunda çalışmalar gerçekleştirmek şeklinde bir strateji belirleyerek bu tehditin üstesinden gelmeyi hedefleyebilir.

WT Stratejileri (ZT Stratejileri): Kurum tehditlerden kaçınarak zayıflıklarının üstesinden nasıl gelebilir? Kurum bu stratejiler ile tehditlerden kaçınmayı ve zayıflıkları mümkün olduğunca gidermeyi amaçlar.

İlgili Yazılar

• Mükemmellik modeli kavramları (0)
• Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz (0)
• Stratejilere Uygun Faaliyet Oluşturma ve Önceliklendirme (0)
• Stratejik Planlama Süreci: SWOT Analizi (GZFT Analizi) (1)
• SWOT’tan Stratejik Planlamaya (1)

SWOT analizi (GZFT analizi) kurumların stratejik planlama sürecinin bir parçasıdır fakat bu analiz yöntemini projelere de uygulanabiliriz. Daha geniş bir ifadeyle SWOT analizi (GZFT analizi) bir hedefin olduğu ve o hedefe ulaşmak için faaliyetlerin planlanmak istenildiği her durumda yapılabilir.

Örneğin; bir bilgi işlem projesi başlatılmadan önce bu projenin güçlü ve zayıf yönleri, projenin önündeki engeller ve fırsatlar analiz edilebilir. Böyle bir analiz ilerleyen safhalarda karşılaşılabilecek bir çok güçlüğün önceden fark edilmesini sağlayacaktır.

Başka bir örnek; evlenmek isteyen bir genç bunun için bir SWOT analizi (GZFT analizi) yapabilir. Güçlü ve zayıf yönlerini analiz edebilir. Eğer bir evlilik adayı var ise bu güçlü bir yöndür. Önünde askerlik engeli var ise bu bir tehditdir. Eğer iş sahibi değil ise bu da zayıf bir yöndür. Yaz döneminde evlenecek ise mobilya ve beyaz eşya fiyatlarındaki ucuzluk ve kampanyalar onun için bir fırsattır. Tüm bu listeyi oluşturduktan sonra evlenmek isteyen kişi bir stratejik planlama ile birlikte faaliyet planı çıkarabilir.

Burada verdiğimiz örnekte olduğu gibi bir hedefin olması ve bu hedefe ulaşabilmek için faaliyetlerin planlanması gereken her durumda SWOT analizi (GZFT analizi) yapılabilir.

SWOT analizi (GZFT analizi)’nden stratejik planlamaya geçişin basamakları ise SO stratejileri – WO stratejileri – ST stratejileri – WT stratejileri’nin çıkarılmasıdır.

SWOT analizinin yapılabileceği durumlar:

• Kurumsal stratejik planlama sürecinde
• Bir proje başlatılmadan önce. Örneğin; bilgi işlem projeleri, yatırım projeleri…
• Kişisel bir projenin başlatılmasından önce. Örneğin; evlenmek, kitap yazmak, iş başvurusunda bulunmak, kariyer değiştirmek.
• Yeni iş fikirlerinin hayata geçirilmesinde.
• İş geliştirme çalışmalarında

İlgili Yazılar

• Stratejilere Uygun Faaliyet Oluşturma ve Önceliklendirme (0)
• EFQM (0)
• Mükemmellik modeli kavramları (0)
• EFQM Mükemmellik Modeli çalışmalarına başlarken unutulmaması gerekenler (0)
• Stratejik Planlama Süreci: SWOT Analizi (GZFT Analizi) (1)
• EFQM Modeli 4. Kriter – İşbirlikleri ve Kaynaklar (0)
• Liderlik ve amacın tutarlılığı (EFQM 1.kriter) (0)

İç çevre analizi

Misyon ve vizyon belirlendikten sonra kurum bu misyonu gerçekleştirme ve vizyonda belirtilmiş olan hedeflere ulaşmak için iç çevre ve dış çevre analizi gerçekleştirir. İç çevre analizinde kurumun güçlü yönlerinin neler olduğuna bakılır. Güçlü yönlerin tespitinden sonra zayıf yönlerin de bir listesi çıkarılır. İç çevre analizi adı üzerinde kurumun kendine ait olan güçlü ve zayıf yönlerin tespit edilmesidir.

Örnekler; kurumun yetkin ve dinamik bir insan kaynağına sahip olması bir güçlü yöndür. Kurumun bilgi sistemleri altyapısında zayıflıklar var ise bu da bir zayıf yöndür.

Dış çevre analizi

Kurumun güçlü ve zayıf yönleri tespit edildikten sonra sıra dış çevre analizine gelir. Dış çevre analizi kurumun kendi dinamiklerinden kaynaklanmayan ve dışarından gelen etkenlerin analizidir. Dış çevre analizinde fırsatlar ve tehditler belirlenir. Burada dikkat edilmesi gereken fırsatlar ve tehditlerin kurumun çevresinden kaynaklanan ve kuruma fırsat sağlayan durumlar yada kuruma tehdit oluşturan durumlar olduğudur. SWOT (GZFT) analizinde yapılan hataların çoğu bu adımda yapılır.

Örnekler; pazarın büyüklüğü bir güçlü yön değil bir fırsattır. Çünkü pazarın büyüklüğü kurumun dinamiklerinden kaynaklanmaz. Tamamen kurumun çevresi ile alakalıdır. Hukuki altyapıdaki bir takım sorunlar ise kurum için zayıflık değil tehdit olarak kabul edilmelidir.

SWOT‘un açılımı şu şekildedir: S: Strengths, W: Weaknesses, O: Opportunities, T: Threats

GZFT‘nin açılımı şu şekildedir: G: Güçlü Z: Zayıf F: Fırsat T: Tehdit

SWOT analizinden sonra SO stratejileri – WO stratejileri – ST stratejileri – WT stratejileri’nin çıkarılması aşamasına geçilir.

İlgili Yazılar

• Stratejilere Uygun Faaliyet Oluşturma ve Önceliklendirme (0)
• Mükemmellik modeli kavramları (0)
• Efqm Model Kavramları (0)
• EFQM Modeli 2. Kriter – Politika ve Strateji (0)
• SWOT’tan Stratejik Planlamaya (1)
• Uygulanan bir gerçek algısı; Bursagaz (0)
• SO stratejileri – WO stratejileri – ST stratejileri – WT stratejileri (0)